比亚迪团队回到深圳后，没有休息。
当晚十点，王总把几名核心负责人叫进会议室。
桌上摆着从清河带回来的材料，司机账本复印件，返修区照片，快充站排队记录，售后工单抽样，还有周远航列出的长鹏技术短板清单。
电池负责人先开口。
“问题我先说。长鹏电池包安全冗余不足，现有结构应付县域营运可以，但要进更大规模，必须重做。热失控隔离，极端针刺，挤压，浸水，都要重新验证。”
整车项目负责人接着道：“底盘舒适性差，线束一致性差，供应商管理粗。质量负责人今天说得最重，长鹏现在是靠人把问题摁住，还没有形成体系。”
质量负责人把红笔放在桌上。
“如果只按车企成熟度看，我不建议深度绑定。”
会议室里气氛很沉。
王总没有反驳。
“继续。”
战略部门负责人打开另一页。
“但如果按场景价值看，清河很稀缺。一千辆真车，二十一个县城，监管账户，司机收入账本，售后闭环，地方组织力，还有国家准入补充评价窗口。我们自己做车，也要花很多年才能跑出这样的样本。”
财务负责人皱眉。
“样本归样本，投资归投资。我们现在自营新能源乘用车业务虽然还不大，但已经投入不少。团队，设备，前期研发，渠道设想，都是真金白银。要是转向长鹏，沉没成本谁承担？”
法务负责人也问道：“如果以技术，工程团队和产线资源作价入股长鹏，估值边界，知识产权归属，人员安置都很复杂。更重要的是，比亚迪自己的新能源整车品牌路线要不要保留？”
这才是最难的地方。
供电池很简单。
深度合作也还能谈。
可如果要把自营新能源汽车业务板块砍掉，转而把技术和工程资源压到长鹏身上，那就是董事会级别的战略转向。
有人立刻反对。
“王总，自营整车是未来希望。我们现在砍掉，将来长鹏做大了，品牌是长鹏，不是比亚迪。”
“对。我们有电池，有制造，有成本能力，为什么要把最核心的东西放到别人平台上？”
“清河场景再好，也只是一个地方样本。万一政策变，齐学斌调走，长鹏还能不能跑？”
这些问题都很尖锐。
王总听完，拿起司机账本。
“今天在清河，一个司机给我看他女儿的补课费。”
会议室安静下来。
“他不懂电池包，不懂热失控，也不懂我们争什么品牌。他只知道一台电车能让他每天多带钱回家。这个账，比很多行业报告都扎实。”
财务负责人提醒道：“可这不能替代商业测算。”
“当然不能。”王总说，“所以我们今天才开会。”
他把账本放到桌上。
“我们自己继续闭门做车，接下来要面对什么？要找场景，要找真实用户，要找政策入口，要建售后网络，要说服司机，要证明新能源不是骗补。清河已经跑了一遍，跑得不漂亮，但跑通了。”
整车负责人问：“那我们就不要自己的车了？”
王总看着他。
“要自己的能力，不一定要自己的壳。”
这句话让会议室再次安静。
王总说：“比亚迪强在电池，制造，工程迭代和成本控制。长鹏强在县域场景，地方组织和国家规则入口。我们如果坚持单独做车，未来几年可能也要去找长鹏现在已经拥有的东西。等那时候再进场，我们就是后来者。”
战略负责人点头。
“与其将来竞争，不如现在把能力压到一个已跑起来的平台上。”
