①管理和组织流程（Process）被界定为企业做事的方式，或者是当前实践后学习的惯例和类型。组织和管理流程有三种角色：协调与整合（战术型理念）、学习（动态的理念）、重构（变革的理念）。
②位势（Position）被界定为企业当前技术的能力、智力性资产、补充性资产、顾客的基础以及同外部供应商和互补商的关系。企业的战略位势不仅取决于它的学习过程、内部和外部流程的协调与整合，而且特定性资产也起到了巨大的作用。这些企业专属资产不仅包括企业内部难以交易的知识资产，也包括相关联的互补性资产以及商誉和关系资产等。具体包括制度性资产、名誉性资产、补充性资产和技术性资产，这些资产在任何时点上决定了企业的竞争优势。
③路径（Path）是指企业从现有的管理和组织流程以及当前位势发展到新的管理和组织流程以及位势的移动轨迹。由于路径依赖（PathDependence）现象的存在，企业未来的发展方向是由企业当前管理与组织流程以及当前位势所决定的。也就是说，在组织管理上，企业过去的经验能够限制当前或者将来的管理与组织模式；在技术研究与开发上，企业先前研发活动范围下的技术机会之深度和广度可能会影响到企业对研发活动的数目和层级的选择。
近年来，其他学者进一步地从整合研究视角对动态能力进行了探索性的研究。如Griffith和Harvey（2001）认为动态能力就是创造别的企业难以模仿的资源组合的能力。Zahra, Sapienza和Davidsson（2006）认为动态能力是公司主要决策者以他们认为的正确方式重新配置企业资源与惯例的能力。Helfat等（2007）认为企业有目的地创造、延伸和修正企业现有资源的能力就是动态能力。Wang和Ahmed（2007）认为为了在快速变化的环境中赢得持续竞争优势，企业必须具有不断地整合、重构、更新和再造自身资源与能力的行为倾向，这种行为倾向就是企业的动态能力。Teece（2007）认为企业感知环境并通过整合企业现有资源从而抓住机会的能力就是动态能力。2009年，Teece对动态能力又有了更新的见解，进行了进一步的解读。他认为，以前对于动态能力的研究主要是被动适应环境视角，强调企业应该具有动态能力从而能够发现并抓住环境中的现有机会。现在应从主动改变环境的视角研究动态能力，也就是说，有条件的企业应该重塑企业所处的生态环境，创造新的商业机会。如江南春敏锐地发现了写字楼里电梯的商机，把握了新的商业机会；《蓝海战略》中太阳马戏团重塑其所处的生态环境，创造了巨大的价值。
在《国际工商管理评论》的一篇综述文章中，Ambrosini和Bowman（2009）明确提出整合与重构资源的能力就是动态能力。因此，企业现有的能力要素经过整合与重构、进而实践和反思的过程后，同时对整个流程进行实时监控和整体协调，这样便会促成新的能力或核心能力的产生，演化为企业新的竞争优势。
2.3.2 企业动态能力的流程研究视角
动态能力的流程研究视角认为动态能力是高层次惯例或一系列惯例的有机集合，通过投入一些要素，从而通过企业的管理活动产出一系列特殊类型的重要产出（Winter，2003）。其中，惯例是一种从学中来的、高度格式化的、重复的或准重复的，且部分建立在隐性知识基础上的行为组合。
动态能力流程研究视角的代表人物主要是美国斯坦福大学战略和组织学教授凯瑟林·艾森哈特（）。Eisenhardt和Martin（2000）对动态能力有如下观点。
