正在阅读《§第1章 与上级的关系念好“敬”字经》
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对上司不恰当的指令，有的可以考虑推辞。推辞要有理由，有的可从职责范围提出，譬如说：“总觉得这件事不是我的职责，要不，同事关系就不大好处理了。”有的可从个人的特殊情况提出。但不管从哪一方面，理由一定要真实和充分。你推辞了，有的上司还可能会这样问：“那你觉得这件事应该由谁来做？”你不能随便点名，也不要随口说“除了我，其他谁都可以”之类的话，比较巧妙的回答是：“这事谁来做，我了解得不全面，还是您来定夺好。”推辞不是耍滑头，而是委婉的拒绝。

（4）拖延法

有些不恰当的指令，是上司心血**时突然想出来的，并要你去执行。倘你惟命是从，马上付诸行动，那就铸成了事实上的过错。对这种上司心血**而向你发出的指令，如果你在暗示或提醒都不能，推辞也没多少理由时，那么，最好的对策就是拖延。虽然默认或口头上答应，实际上迟迟不动。若闲着不动，上司会产生疑心的，因此，你必须忙别的事，作为拖延的理由，应付上司的追问。拖延法是消极的，但对有些非原则性问题的不恰当指令，只能如此。你拖延了一段时间后，上司的头脑冷静了，或许有了新的认识，就可能收回指令，或让其不了了之。

需要注意的是，如果上司做出的是明显违反法规的指令，那么下属就应该坚决拒绝，并明确向上司陈述理由，虽然拒绝上司的指令需要承受压力，但涉及原则问题，只能拒绝，别无他法。

8.搞定四种糊涂上司

【社交魔方】

依靠相互间的信赖和帮助，能够完成伟大的事业，并能有伟大的发现。

——荷马

并不是所有的上司都精明能干，生活中你也会遇到一些“糊涂”的上司，但他可以糊涂，你却不能糊涂，相应，必要时不妨针对其特点，以“假糊涂”来对付他的“真糊涂”。

（1）健忘型上司

有的上司很健忘，明明在前一天讲过某一件事，可二三天后，他却说根本没讲过，或者在前一天他讲的是这个意思，可过了二三天，他却说是那个意思。他常常颠三倒四，也常常丢三拉四。

对于这样的上司，对付的方法是：当他在讲述某个事件或表明某种观点时，下属可装作不懂，故意多问他几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象。在最后，还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给上司听，让他也牢牢记住。

有的上司，明明你在上午把某个材料送给他了，下午他会一本正经地说根本没拿，重新向你要。

对这样的上司，最好的办法是，送材料时不要一放就走，或托人转送，可适当延长接触时间，也可对材料做些具体解释，如有旁人，要让他们也知道有这样一个材料，以扩大影响，增加旁证。如是重要材料，可要求上司签字，尽量不要托人转送。倘必须转送，可在送前或送后再打个电话给上司以说明。

如果你是秘书，接到上级的文件或书面通知，要你们上司参加会议或活动等，就要把通知直接给他，并把有关时间、地点、所带物品等要素用他的笔划出来，或者把它写在上司的台历上。假如是电话通知，可把具体内容转写成书面通知，直接送交上司，如人不在，可放在办公桌上，但事后见面时要重复一下。

（2）模糊型上司

有的上司在布置工作任务时含含糊糊、笼笼统统，从来没有明确具体的要求；有的既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，下属根本无法操作和实施。一旦你去做了，他就会责怪，说他的要求不是这样，你弄错了。

对经常是这样的上司，在接受任务时，一定要详细询问其具体要求，特别在完成时间、人员落实、质量标准、资金数量等方面尽可能明确些，并一一记录在案，让上司核准后再去动手。

你去请示某项工作，要求得到具体指示或明确答复，可有的上司却“嗯嗯啊啊”一通之后，没有明朗的态度，有的只是说“知道了”，有的则是说“你看着办”。有时，请示或汇报的事具有相互排斥性，即要么行要么不行，有的上司却也没有明确的表示。