所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防与调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的过程是运用系统工程的原理，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程；同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
《华为基本法》对成本控制做了详细的解读，第八十二条规定：
成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：
1.设计成本；
2.采购成本和外协成本；
3.质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；4.库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；
5.期间费用中的浪费。
第八十三条也规定：
控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理分摊费用。
公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。
必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。
关于低成本问题，任正非曾发表讲话：
大家都认为成本低就是指料本低，其实成本的构成是方方面面的。每一个部门都要冷静反思，过度地降低成本我不赞成，但是不认真研究成本下降我也不接受。比如销售成本，国内一个2000万美元的单，有十几人在围着转，海外一个人手里握着几个2000万美元的单，国内的人力资源是过剩的，我们就要源源不断地、强制性地抽优秀员工到海外去。尽管国外的成本和费用比国内的成本高得多，我们还是要源源不断地向海外输送人才。
华为一直秉承大投入大产出，在研发和人力资源等方面的投入是巨大的，但投入不能是盲目的，该花的钱一分不能少花，不该花的钱一分也不能花。华为在加速度增长时期时，许多员工片面地追求销售额的增长速度，不太注重成本。这一时期，虽然公司收入呈现100%的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100%的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润，可见企业通过成本控制获得赢利，比开拓市场来得更有效。
大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。一个大公司最主要的问题是两个，一是管理的漏洞，二是官僚主义。因此，我们在管理上要狠抓到底，我们不相信会自发地产生低成本。
任正非反复强调，如果华为不能控制成本，随着企业竞争越来越激烈，利润空间越来越小，公司的生存和发展将面临很大的困难。
成本管理是现代企业管理中一个重要内容，是企业永恒的主题，成本控制更是企业财务部门最主要的职责和任务之一，也是通过管理出效益的最具体、最有效的措施之一。企业开展成本控制要树立科学发展观，实行精细化成本管理，不仅要抓“大成本”，还要抓“小费用”，做到“全员、全过程、全方位”的“三全到位”，为此，企业就必须采取成本控制措施，改进现行成本管理的不足，立足战略管理的角度，建立健全成本管理体系。
在进行成本控制的过程中可以以下四方面内容作为参考。
1.用发展的思路制订科学合理的成本控制目标
成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分。绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法；相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。
2.树立“大成本”观念进行可控成本的成本控制
以企业管理能否对成本施加影响力来区分可控成本与不可控成本。企业管理人员能对成本施加影响并可以调节成本的是可控成本，反之则是不可控成本。但是成本的可控与否，不是固定不变的，在一定的范围和时间里是可以转化的。
3.注重“小费用”，实施全员、全过程、全方位的成本控制
成本是企业生产经营活动的综合性指标，涉及各方面的管理，同时也涉及各层次的人员。但是，长期以来，人们一直存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
4.以企业价值最大化为目标进行成本控制
在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值。
