3M还有一个著名的KPI，“将业务时间的15%用于和当前业务没有直接关系的新研究和新企划”，也就是所谓的“私酿酒”项目。这是因为3M认为，当员工抱着轻松心态进行创新时，更容易诞生出热门的新商品。
实际上，对于使用业务时间的百分之多少用来进行创新这个指标，并没有十分严格的监管。这一指标的主要作用就是为了证明3M是一个非常重视创新的革新型公司，给股东们留下一个重视创新的企业文化印象。
说到这里，或许会有人认为3M是一个相当自由开放，说难听点甚至是自由主义泛滥成灾的公司，但实际上却并非如此。3M在重视创新的同时，对于开发中产品的生产流程管理以及在售商品的业绩都有一套非常严格的判断指标。
自律性和创造性，两手抓两手都要硬—这种良好的平衡，正是3M之所以成为世界著名公司的关键所在。
理光的“环境会计”
理光在导入管理会计时，非常积极地采用了BSC（BalancedScoreCard）这一工具。关于BSC我将在第五章中为大家进行详细的说明，简单说就是将对于企业来说非常重要的因素分为“财务”“顾客”“内部流程”“学习与成长”四部分，每一个都设定与之相对应的KPI对战略的实行和修正提供支援。
理光的独特之处在于，除了上述4个标准的要素之外，还添加了“环境保护”的独特视点。通过采用“碳粉盒的回收率和再利用率”与“二氧化碳排放量”等环境保护和减轻环境负担的KPI，推进“成为对环境无污染企业”的企业战略目标。
提出这一战略目标的，正是于1996年就任社长的樱井正光（现任理光董事长）。樱井氏根据自己常年在欧洲累积的商业经验，认为“重视环境保护将会提高企业的竞争力”，并且以此为信念大力推广环境经营。虽然如今很多企业都开始强调环境保护意识，但在日本没有任何一家企业比理光对这一点的认识更早，投入力度更大。
樱井氏还在《日经生态学》（2005年4月号）的采访中这样说道。
“首先，我让‘同时实现环境保护与提高经济价值’这一理念牢牢地扎根于员工的意识之中，然后我让员工从小事做起，通过实际行动让他们意识到这不仅仅是理念。接下来，我将理念分解成具体的目标和行动计划，并且让计划、管理、推进、评价的PDCA良好地循环起来”。
由此可见，不仅要设定KPI，如何将其渗透进组织之中去也是需要下功夫的内容。
不丹的“国民幸福总值”
能够将非常抽象的难以数据化的信息，通过数值的形式让许多人理解，并且易于进行比较分析，这就是KPI最大的优点之一。
从这一点上来说，不丹国王所提出的“国民幸福总值（GNH）”这一指标，就是非常独特的KPI。
GNH是在1972年由当时的不丹国王所提出的概念，它不像GDP那样只考察经济方面的指标，而是以“心理幸福程度”“健康”“教育”“文化”以及“优良统治”等与人们的幸福感息息相关的内容来作为指标。这些指标是通过一个包括几百个项目的问卷调查来进行测定和计算得出的，其中包括“认为自己幸福吗”“家人之间是否相互帮助”“与医疗机构之间的距离”等内容。
不丹不追求GDP而以提高GNH作为自己的战略目标，GNH这一指标也是不丹在决定政策方针时最重要的判断基准。
比如有一个大规模的资源开发项目，虽然能够带来巨大的经济利益，同时也会破坏环境给当地居民造成负担。面对这个难以回答的问题，如果有“优先提高GNH”作为判断基准，那么关于这一项目究竟应该继续还是停止，就很容易做出判断了。
另外通过对GNH进行持续的观测，还可以做出“最近几次的调查显示GNH有所下降，或许有必要重新审视一下这段时间的政策和国家方针”的判断。
与GNH基本上只在不丹范围内进行调查不同，英国的环境保护团体进行调查的“全球幸福度指数（HPI）”则是对全世界各个国家的数字进行测定，能够对各个国家进行对比。这就相当于商业世界之中的与竞争对手公司进行比较吧。
以上为大家介绍了一些独特的KPI的例子。但有一点希望大家不要误会，并不是说“越具有创造性越独特的KPI越好”。如果过于追求独特性却不具有战略意义的话，那么这样的KPI也是毫无意义的。
关键在于，为了能够按照战略目标开展商业活动，不被现有概念束缚，运用自由创新的思想设定最合适的KPI。
