在上一章中，我为大家介绍过管理会计是具有创造性的，而应用于管理会计之中的KPI也同样是具有创造性的。接下来让我们简单地来了解一下。
正如前文所述，管理会计的好处在于，可以不拘泥于传统的指标，自由地设定KPI。以向外部公开情报为目的的财务会计为了让财务报表不会引发误解，必须严格地按照规定来制作报表，而主要面向公司内部的管理会计的KPI则不必拘泥于这些规定，甚至根据自己公司的状况和战略制定独特的KPI反而效果更好。
最好的例子就是在序章中介绍过的棒球领域的赛伯计量学。
赛伯计量学中所采用的“OPS”和“造成出局率”等指标，都是之前几乎被棒球界完全无视的指标，当这些指标被提出来的时候，甚至遭到那些头脑顽固的棒球爱好者们的嘲笑“这些数字究竟有什么意义”。但是，采用这些独特的指标所取得的效果，大家已经在序章中看到了。
在商业的世界中最广为人知的创造性KPI，就是前文中介绍过的京瓷的阿米巴经营模式。
在阿米巴经营模式中最独特的KPI就是用来表示附加价值程度的“差额利润”，用这个指标除以员工的总劳动时间就是“单位时间差额利润”。差额利润与传统的“营业利润”和“经常利润”完全不同，简单说就是“包括人工费在内的利润”。
一般情况下，我们在计算利润的时候都会减去人工费这个最大的成本项目之一。但是，如果这样算出的利润与其他阿米巴相比更低的话，可能会使人产生出“为了提高利润没必要采用人工费太高的人才”这个错误的想法。事实上，当各个部门自负盈亏的时候，为了追求短期利益而削减人工费的例子十分常见。
京瓷为了避免出现这种情况，特意采用了差额利润这个指标，这就相当于给阿米巴的领导传达了一个信号，“不必在意人工费，应该积极地追求包括人工费在内的利润最大化”。
京瓷还通过将“差额利润”除以“单位时间”来对生产效率进行更加严格的管控。在京瓷，就算能够提高差额利润，如果磨磨蹭蹭浪费太多时间，那么也无法得到好评。生产阿米巴必须尽最大可能消除生产过程中的浪费，对生产流程进行改善，通过提高生产效率来获得奖励。销售阿米巴如果只是整天出去漫无目的地访问并不能提高生产效率，所以必须做好充分的准备，找出成功率高的顾客，尽可能在最短的时间内完成必要的商谈。
接下来我将为大家介绍一些在商业活动以及其他现场中得到实际应用的独特的KPI实例。
诺德斯特龙的“单位时间销售额”
与京瓷一样导入“单位时间”概念的企业还有美国的高级百货商店诺德斯特龙。或许这个名字对日本人来说有些陌生，但在美国市场，诺德斯特龙在顾客满意度和员工满意度的排行榜上常年名列前茅。
诺德斯特龙按照“单位时间销售额”来对员工进行评定。因为员工对这个指标非常重视，所以员工在接待顾客时会非常仔细，努力让顾客能够成为回头客。
另外诺德斯特龙还接受无条件退货。因为员工如果在退货的问题上与顾客进行交涉会影响“单位时间销售额”，所以当顾客提出退货时应该干脆地接受。
3M的“新产品比率”
3M作为一家为众多领域提供各种商品的生产商，一直拥有很强的技术实力。利用自身的技术实力不断地开发新产品，就是3M提高企业价值和创造利润的基本战略。
为了贯彻这一战略目标，3M将“新产品在总销售中所占的比率”作为一个重要的KPI。尽管根据当时的市场情况，这一比率的目标数字会发生微妙的变化，比如“3年以内30%”或者“4年以内40%”，但保持一定程度的新产品比率的基本原则却是坚持不变的。
不过就算员工无法达成这个KPI也不会遭到严厉的惩罚，实际上这个KPI更重要的作用在于向员工和股东们传递一个信息，那就是“我们公司不会只靠传统产品，而是一个不断推出新产品的革新公司”。
