过于重视BSC，反而忽视了最根本的战略的情况也屡见不鲜。工具越强大，使用者越容易在使用的过程中变成工具的奴隶。BSC如果用好了确实是非常强大的武器，但千万注意不要被BSC束缚。
在了解了上述这些失败的典型事例后，接下来让我们总结一下能够促进BSC顺利展开的关键点。
①领导层要明确导入BSC的目的，并且与员工共享。
②制作易于理解的战略地图和BSC。
③对BSC的意义、使用方法以及成果等进行交流。
④培养公司内部的推进负责人。
⑤让BSC与日常业务联系起来，持续进行监控和反馈。
⑥利用IT系统进行适当的支持。
⑦提高公正性和透明度。
①~③指的是不能单方面地传达“从今天开始导入BSC”，而是要让BSC的意义和导入方法彻底地渗透到每个员工。
对于现场的员工来说，BSC只不过是一个突然从天而降的新评价表而已。在这种状态下，员工只会对BSC产生抵触情绪，导致BSC难以渗透。所以关键在于对员工说明“BSC并不是评价表，而是向诸位员工展示公司战略，促进诸位成长的东西”，获得员工们的理解。
④里面的推进负责人，指的是帮助员工充分理解BSC意义的人，包括回答员工们对BSC的疑问，通过日常巡回来检查BSC导入后是否存在问题等。只要能够在公司内部的关键位置安排这样的人才，那么BSC就会更容易以正确的形式渗透给每一个员工。对于大企业来说，按照每100名员工1名推进负责人的比例来进行设置比较好。
⑤指的是如果不将BSC测定的KPI与日常业务结合起来，那么公司内部对BSC的意识就会变得薄弱。通过对测定出来的KPI结果进行监控和反馈，员工可以更好地进行PDCA，并且理解自己在日常业务中应该重视哪些方面、应该采取怎样的行动。
⑥的IT系统已经在前文中列举失败例的时候说过了。
⑦关于公正性和透明度的重要性想必不用我多说了吧。
■“类似BSC”就足够了
前文中为大家介绍了BSC这个对KPI进行组合运用的工具。毫无疑问，BSC是近年开发的管理会计工具中最强力的一个。
但并不是所有的企业都必须采用BSC。事实上，非常严格地制作和导入BSC的企业并不多。因为制作和导入卡普兰教授所提倡的缜密的BSC，需要花费大量的精力与金钱。只有在确定能够取得更大利益的情况下才应该导入BSC。
虽然任何企业导入BSC之后都能取得一定的效果，但这样的BSC一般都是一个标准化的组合，其中有很多该企业用不到的要素。
在充分了解制作BSC的意义、分为四个视点的理由以及各个目标与KPI之间的关系性等BSC关键要素的基础上，花费一定的精力和成本进行思考，将标准BSC改造成最符合企业的BSC才能够取得最佳的效果。因为对BSC进行参考和改造，比从零开始对KPI进行设定更加简单和有效率而且能够避免失败。
正如我在第二章中提到过的那样，关键在于创造一个能够让全体员工理解经营者目标和战略，保持较高的工作积极性，并且能够把握经营中重要数值的状态。在这种情况下，BSC只是一个非常有效的工具，并不意味着这件事只有通过BSC才能做到。
特别是对于员工只有100人左右的初创企业和中小型企业，或者商业活动内容一目了然的单一事业企业，经营者的目标很容易传达给员工，而且对公司的状况也很容易把握，所以BSC的必要性就没那么高了。即便不导入BSC这样复杂的工具，只要经营者能够认真仔细地思考，找出10个左右与战略相关的重要KPI，那么经营应该不会出现太大的问题。
反之，对于那些员工的数量很多而且商业活动比较复杂的大企业来说，BSC就会发挥出强大的效果。实际上，与还处于创始初期前途不甚明了的企业相比，那些已经进入稳定期追求进一步成长的企业，以及没有明确发展方向想要重新构筑战略的企业会更多地选择导入BSC。
卡普兰在BSC开发初期，首先将其导入了莫比尔石油公司。这家公司的规模非常庞大，基层员工每天都是浑浑噩噩地工作，与公司上层部分存在极强的隔阂。通过导入BSC，上层的意思可以更好地传达到基层，现场的意见也能更容易地反映上去，员工也因此产生出“如果我努力工作，公司会变得更好”的动机。
■保持进化
如果不了解BSC的本质，只是一味模仿BSC的形式，那么就算导入了BSC也不会有太大的效果。因为这样的企业并不能将BSC用在其本来的意义上，很可能像前文中提到过的那样，只将其当作一种单纯的评价表来使用。
要想让BSC保持进化，后文中即将为大家介绍的PDCA循环非常重要。PDCA是管理中最基本的概念，在管理会计的领域也占据着重要的地位。通过将经营和运营可视化以及PDCA循环，可以让战略紧跟时代和环境的变化。
