虽然与企业成长性相关的要素都被安排在左侧，与提高生产性相关的要素都被安排在右侧，但这实际上并不是BSC固定的分类方法。只是一种方法论而已。
位于方框下方的尺度，就是对各个要素状况进行数值化测定时所使用的具体KPI。比如“新顾客”这一要素就包括“核心顾客层成长”和“顾客数”两个KPI，“技术”则由“技术评价表”这一KPI来进行测定。方框下面什么也没写的并不意味着没有KPI，只是在这个图表中省略掉了而已，实际上也设定了相应的KPI。
一个战略地图上配置的要素和KPI个数要具体问题具体分析，但为了让员工能够清楚地把握，KPI的数量最多不要超过30个。BSC的作用就是将多余的枝叶KPI砍掉，让最关键的主干部分清晰地显现出来，正确展示战略这棵大树的形态。
只要能够适当地设定战略地图和KPI，那么就算是工厂的工人，也能够站在内部运营的视点上认识到“降低自己负责的产品的残次品率，对公司具有这样的意义”。通过让员工理解自己工作的意义，可以提高员工的当事者意识。
经营者和负责经营企划的相关人员在实际对战略和目标进行讨论时也可以使用BSC与战略地图。使用BSC可以将各个目标及其关系性可视化，更容易消除矛盾，提高整合性。
另外，战略也不是说一旦构筑就必须执行到底，而是应该保持思考“这个战略是否正确”“现在是否需要根据时代的变化对战略进行修正”，有必要的话就应该对战略进行调整。这个时候，通过战略地图使其“可视化”，就可以对现在的战略这一“假设”进行验证，并且将其作为改善的基础来使用。
■导入BSC获取成功的关键点
BSC虽然是很强大的工具，但并不是说只要导入BSC就能够提高企业的业绩。因为BSC只是一种工具，如果不能够灵活运用的话也发挥不出任何效果。事实上，导入BSC却不能灵活发挥其作用的企业也不在少数。
导入BSC失败的典型情况如下。
没有高层干预
导入BSC的失败因素之一，就是缺乏高层干预。
很多经营者都是因为“现在BSC很流行，所以我们公司也导入试试”而决定导入BSC，但因为高层对BSC就没有认真的态度，所以员工也对BSC不够重视，最终只能是不了了之。
只用在业绩评价上
只将BSC用在业绩评价上，而没有发挥其本来效果的情况也很常见。BSC原本的作用是促进员工对战略的渗透和学习，但由于其也可以作为对各事业部的员工进行评价的工具，因此经常被单纯地作为人事考核的评分表。
因为人类是对评价非常敏感的动物，所以会只关注KPI上列举出来的数字，导致行动出现偏差。
无法落实到IT系统上
要想对20~30个KPI进行准确且及时的测定，必须将其落实到IT系统上，但很多企业并没有相应的事业基础。这样一来，各个IT工具之间无法相互合作，无法及时地对数据进行维护等情况就很常见了。
导入时的效率感和设计不合适
经营企划部不可能说今天设计BSC与战略地图，然后明天立刻导入。因为首先员工一时间会难以接受，而且制作的BSC也难保不会出现问题。突然导入BSC，一旦失败产生的风险也是巨大的。特别是对于大企业来说，不能突然在全公司内开始执行，而应该从子公司和一部分部门中先进行测试性的导入。
一般来说，在导入BSC的时候，从准备阶段到现场调查、计划立案、系统构筑、乃至实验性展开。大概需要3~4个月的时间。然后在实验性展开阶段还要经过一年左右的观察并且对其进行评价，找出其中需要改善的地方进行修正。因为BSC的真正效果往往要经过几年之后才能够看到，所以不能急于对其做出评价。
陷入BSC至上主义
