■什么是ABC
看到这里大家已经知道间接费的分配是一个非常难以解决的问题，事实上在1980年代之前关于间接费的分配方法一直都非常不明确。因此“以为能赚钱才卖的商品实际上成本超出预期，结果卖得越多赤字越多”之类的问题十分常见。
为了解决这个问题，有人提出了一个非常有效的成本分析办法ABC（ActivityBasedCosting：基于活动的成本管理）。这个办法最早是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰教授和助教罗宾·库伯提出的。
在ABC出现之后，企业就可以根据实际情况更加准确地计算成本。在第五章中即将为大家介绍的BSC和EVA（参见卷末补充2）与ABC并称为1990年代管理会计的三大发明。
图表3-13 ◆ ABC的概念图
基于《成本战略与业绩管理的综合系统》（罗伯特·卡普兰、罗宾·库伯著，樱井通晴译，钻石社）制作
■ABC的思考方法
ABC最大的特征就是在对间接费用进行分配时，并不会将间接费直接分配给产品和部门，而是在之间存在一个被称为“作业”的要素（图表3-13）。
人工费和设备费等间接费用被称为“资源”，产品和顾客等成本的分配对象被称为“成本计算对象”。ABC的特征“作业”，指的是企业中进行的活动，包括“物流”“组装”“品质检查”等活动。
比如作为“资源”的员工A存在人工费，员工A从事的作业包括“访问顾客”“解决投诉”“制作资料”，那么员工A的人工费应该如何分配到这三个作业内容中呢？对于人工费来说，一般是以作业时间为分配基准。比如每周40小时的工作时间，销售活动占20小时，解决投诉和制作材料各占10小时，那么员工A的人工费中50%要分配在“访问顾客”上，“解决投诉”和“制作资料”则各占25%。
在这种情况下，“每个作业所需的时间”这一分配基准，被称为“资源分配”。
资源分配根据间接费用和作业的种类不同也有所不同。一般来说在人工费的情况下都是将时间作为资源分配，但如果是会议室的话或许会将使用面积作为资源分配。
算出每个作业所需的成本之后，接下来就需要将其分配到商品和顾客等成本计算对象身上。比如“顾客访问”，按照每个产品的销售需要花费多少时间，对成本进行分配。同样，“解决投诉”也是以时间和个数为基准，“制作资料”以资料的个数为基准，决定每个商品所需要的成本。
像这样以时间、解决投诉个数、资料个数作为分配基准，被称为“作业分配”或“成本分配”。这也和资源分配一样，根据作业内容和成本计算对象的不同而有所不同。
■ABC的事例
某企业生产A、B两种产品，共产生1亿日元的间接费用。
如果按照传统的原价计算方法，只能够以“因为A、B的销售额都是2亿日元，因此间接费用也一家一半各分配5000万日元即可”这一单纯的基准来对间接费进行分配（图表3-14）。与之相对的，ABC则根据更加仔细的成本分析，发现在1亿日元间接费中，产品A占1300万日元，产品B则占8700万日元（图表3-15）。这是与传统的原价计算方法完全不同的结果。
像这样通过ABC准确把握成本之后，经营者可以做出更加准确的经营决定，比如对产品B的成本进行压缩，甚至可以停止产品B的生产，将经营资源都集中在产品A上。
图表3-14 ◆ 传统的原价计算例子
■加入作业的优点
加入“作业”这个要素的优点不只在于能够更加准确地把握成本。通过明确某个产品都包括哪些作业，或者公司内部都存在哪些作业，还可以更加准确地找出问题和针对问题采取行动。
曾经有一段时期，一种被称为BPR（BusinessProcessReengineering）的方法十分流行。这个方法的创新之处在于，不将企业看作人和组织的集合体，而是看作各种活动和流程的集合体。
