免费提供支持并同心协力构筑商业运作，然后创造利益的战略，被称作是免费增值战略（Freemium）。名称本身就是比较新的东西，但其创意本身，特别是在网络企业和通信事业、媒体事业方面，已经成为一个运营定式。
同时，Facebook等SNS（社交平台）的消费者自身具备的网络性（社交性），反过来也可以成为一种服务。
■网络平台
使连带外部效应充分发挥作用的商务共享基础，在今天可以称为平台。
如果能够形成平台，就可以从其中的交换中产生便利性。并且，平台的可持续性是通过规模的大小获得保障。总之，规模越大，就越能够安心地被使用，在平台上的往来频率也就会相应增加。如果频率不断增加，与反馈效果相类似的内容就会变得更为丰富，成为最优化的部署。例如，越是利用日本亚马逊网站，亚马逊网页首页推送的书籍的精度就会越来越好。
同时，无论如何也追不上谷歌检索的精度是因为，一方面它有着出众的技术，另外一方面被多数人频繁地利用着。
在平台确定的状态下，平台的持有者（例如iTunesMusicStore的苹果公司等平台）就会，根据平台规模地不断扩大，来不断地提高获益。
亚马逊灵活利用本公司构筑的书籍销售平台，也在着手进行电子书籍的销售。独立开发了可阅览电子书籍的终端kindle，为普及这一阅读工具设定低廉的价格，并设置“纸书或电子书”这个可提供选项的战略，这真不愧为平台战略的王道。
Q&A
最近经常听到“平台战略”这个词，这真是一种新的东西吗？
青井 如果广义地去解释的话，在市场定位论部分提及的VHS和微软OS也能被看作是平台。但是，在互联网普及之后，其过程显示出更有活力的变动趋势，随之能采取的战略也变得更多种多样。
■赢者通吃与出售战略
至此，我们反复论述了：连带外部效应是基于反馈效果的一种机制，产生具有自主性的强大的螺旋式扩张，便盈利者能进一步扩大规模。
作为一个必然现象的是，最终几乎都只会留下一个最大赢家。这个现象，称作赢者通吃（winnertakeall），或者被称为一人胜利的状态。
从微软的Windons，苹果的iPod，谷歌搜索引擎、脸书（Facebook）等产品来看，我们在身边也能看到其他相近似的情况。
那么，时运不济未能拔得头筹的企业应该怎样做才好呢？
在市场定位战略中，我想挑战者应该会选择差异化战略。而在网络经济方面，施加于挑战者身上的“重力”将会发挥相当强大的作用，与领导者之间的竞争也会空前激烈。
在那时候，经常被使用的是出售战略。对于那些目标为扩大使用用户的大规模公司，他们也是在变卖着网络资源。
例如，视频共享网站“YouTube”，尽管它是同类型中最大规模的网站，但预想到收益困难的创业者（管理团队）将其出售给了也提供类似服务“GoogleVideo”的谷歌公司。或许谷歌想要的是YouTube的技术基础，但据消息称，比技术更有魅力、更吸引谷歌公司的正是其用户规模。
同时，对YouTube而言，虽然在吸引顾客方面做得非常成功，但是，它始终无法维持收益化。至此不得不让人觉得，从网站前景的角度上来看，将其出售给谷歌应该说是一个明智之举。
在网络经济的世界里，与其说是市场定位的世界那样此消彼长的战场（红海化）。更贴切的是：把自己企业的“蓝海”与其他公司的“蓝海”强强合并，成为“一个更大的蓝海”。
■在网络经济的最终阶段，该怎样去整合？
网络经济的世界，以连带外部效应为背景，展开了各种各样的创新。
早期可以追溯到家庭录影行业的VHS，之后紧接着是电子游戏业中任天堂和索尼等硬件平台化运营独领**。软件方面则有微软个人电脑的OS操作系统和应用方面的范例。
