如果决定了市场的趋势，在业界伴随着序列的秩序也会形成。根据业界有各种各样的情况，为了更方便地说明，将企业分为以下四类。
在前文也已经述及，把规模最为庞大并且立场最强的企业称为领导者（leader）。领导者当然是占有市场比例最大的头号企业，在行业界具有支配性标准地位。紧随领导者之后的是挑战者（challenger），通常被认为位置居于第二或者第三的位置，是以与领导者对抗的位置发生逆转也不是没有可能，挑战者是对领导者充满挑衅意味的一个存在。另外，还有一种企业的经营规模尚算可以，但它们并不想有朝一日称为领导者。与之相应的，只要在商场营销中分得一杯羹，获得盈利和利润就会安于现状。将这类竞争者称作是追随者（follower）。在全体的市场上占有率虽然很少，但在大公司的局部地方发挥着强大的支配作用，并能不断地获得稳定地经营利润，在市场的夹缝中求取生存，商业上将这种经营者称为利基者（niche）。
在成熟期的市场，像这样的分栖共存生态的竞争者，将会带来稳定的市场占有率。
在此处提及的领导者所采取的营销战略，挑战者以下的竞争者如果也采取这种策略的话，是根本没有能力获得相等的竞争优势的。
同样的，挑战者以下层次的竞争者，他们会巧妙回避开领导者也无力回天的战略部署，或者通过寻找领导者的漏洞，从而投机取巧获得更多的市场占有率和经营利润。
挑战者的经营目标是获得更多的市场份额和利益。
竞争上的进展趋势至此已然大致尘埃落定。以这一点为前提，我们重新进行一次行业分工构架的分析吧！只有经过对前文的四个环节（player）之间的关系进行比较之后，才能重新地捕捉到这四个环节各自的特征（实力强弱等等）。
■各竞争者的特征和5F分析
5F分析本身是俯瞰业界全体特征的分析框架，但是在这里，我认为可以从个别企业的立场来考察5个力量，尝试着考虑竞争者的特征。
●领导者和5F
领导者，作为业界的“颜面”，首先是对5个威胁的大的对立存在，而且，最具有对抗手段、交涉力，会动摇业界自身的地位。其一方面是受到伤害的主体，一方面也有着坚持到最后的体力的存在。
对于卖方（供给业），具有很强的发言力。不管怎么说最大的还是顾客。通过总购量折让和发言力的高度，在原材料业能用最便宜的价格采购，它是成为领导优势的成本构造的基础。
对于买方（供给单位、使用者），具有很大的影响力。特别是因为决定业界标准的是领导者，作为买方，总以领导者的商品为价值基准的中心，判断其他的东西。所以买方不会很马虎地对待领导者。
对于新加入者，多采取较为成熟的对策。这是因为根据新加入者的行动，如果能激活业界全体的关注等，对领导者来说好处很大。然后，如果不能无视的话，从现在开始直面对待也不晚。
对于替代品的威胁，变得更加敏感。例如，真空管厂商的领导者是在零部件的采购、零部件供给、新的电子管的准入方面是大的存在。不过，在晶体管产业却不是这样进行的。因此，领导者为了防止“外在竞争者”，就会被迫着手研究接下来的所有营销行为。而且，很多企业会选择与其他业内的竞争对手联合起来开展营销，这是为数不多的契机。
最后，行业内的竞争对手之间的斗争（其他的竞争者），是次章的差异化战略的主要话题，这部分内容将在下一章具体展开。接下来，为了深入讨论下一章的课题，本章将继续探讨四个竞争要素的认识。
●挑战者与5F
挑战者是五个威胁对应的最煞费苦心的存在。
对于卖方，为了接近领导者同一水平需要进行激烈的谈判。
