很多年前就迎来事业鼎盛时期的美国西南航空（SouthwestAirlines），在当时，美国的整个航空业界还苦于行业淘汰的大潮无法自拔，西南航空却敢为天下先寻求出路，并构建起一个重视员工幸福度的企业文化。其结果大家都非常熟悉，实现了卓越的顾客服务，获得了很大成功。或者是认为在出现巨大的商机大潮之际，公司职员们纷纷离职下海其行为本身是理所应当的，这种观点则造就了南美大陆的巴塔哥尼亚企业的成功事例。巴西的大集团塞氏企业（SEMCO）也基于性善说，在日常管理中甚至让员工自己决定职位和薪水，这种彻头彻尾的改革自然取得巨大成功。
以这样的企业作为标榜进行案例研究也为数不少，如果将其完全作为经营战略的最佳范式，或许有人会认为，即使不冠以“二十一世纪示范的新战略”的表述似乎也能进行说明，这种说法能让人安心地进行实践。但是，此处笔者还有要提醒大家一句。如果你还抱着这样守株待兔的态度的话，那你已经被划至失败者的行列。真正的成功范式绝大部分都被成功企业实践完毕，在充分学习了以上经验后，只有那些在认真思考接下来该何去何从的企业才属于成功者的阵营。
接下来，我们有必要重新思考下“究竟何为经营战略”这一问题。简单地回答的话，那就是创建一个更好的公司。这里的“更好”，在增加销售额的时候有被使用，增加利润的时候也被使用。这些和企业的“目的”息息相关，这在本书中也有论述。究根结底可以归结为“追求企业价值的最大化”。
那么，这些都是“为了谁”而设置的呢？
在二十世纪的MBA中，还没有讨论过这一点。如果回答是“为了股东”的话也是非常清楚的。正因为此，作为美国MBA的典型论调是，简单的企业改组、也就是丢卒保车，根本不重视从业人员，立足于这样的思维模式上制定战略策划。
于是，笔者想问，在这样的思维模式的企业战略中，他的员工还会为了企业谋划出好的创意？还会有幸福感吗？
二十世纪资本主义经济获得长足发展，很多的发达国家蒙受其恩惠伺机成功构筑了社会基础。现在的日常生活中，我们用的很多物品大多由民营企业制造。一个企业以特定的顾客为服务对象，作为整体的民营企业则是将整体的顾客作为自己的服务对象。那么，之前只是把成为社会基础设施一部分的“目的”看作是企业“股东”，今后还能够继续奏效吗？
企业不仅只通过商品来丰富社会，因为与员工之间的雇佣关系，也应该花费时间去关注公司职员的生存状态。让职员感受到幸福感的企业的创造力必定是无处不在，与此同时也增加了顾客的满意程度。于是乎，公司的收益随之不断攀升。进一步而言，与“股东”的利益相关联的“良性循环”，才是其真正的社会贡献。如果从这个意义上，本书不仅仅是单纯的经营战略参考书，还能成为思考二十一世纪企业经营方针的契机的话，著者当引以为幸。
值此文末，敬呈给诸位此书还是倍觉惶恐。感谢策划本书的顾彼思出版社的岛田毅先生和佐佐木一寿先生。尤其是佐佐木先生长期以来与我不断商讨，在执笔过程中对我文力所不达之处和部分篇幅不吝修正与删改，以及岛田比早子女士也给了我诸多宝贵建议让我的思考柳暗花明，特致谢忱。除此之外，PHP研究所的荻原一彦先生在本书的策划阶段就给予了亲切的支持和宝贵的赐教，最终指导本书走向出版。在此由衷地表示感谢。最后的最后，请让我感谢课程中的所有听讲学员，你们提出了很多朴素而重要的疑问。在感谢所有的帮助的同时，我也衷心期待本书能助读者诸君走向事业上的成功以一臂之力！
顾彼思经营大学研究生院教授 青井博幸
