1．从“能够胜利”到“能够持续胜利”
■为了持续胜利，要分析学习的定式
我在序章中有过这样的论断：“好的战略就是能够胜利的战略。”但是，怎样才能制作出“能够胜利的战略”？实际上怎样才能取胜呢？以及还有这样一个问题，要在将来的经营中做到持续地胜利，如何才能做到这一点呢？所谓的“战略性思考”，就是要如何思考这些具有连续性的问题。
可是，首先所谓“好的战略”应该怎样被创造出来呢？比如，能得到多数人首肯，被评价为“这样做肯定没问题”的对策，或许就是不错的战略了。
以这个作为前提，大家可能会觉得过于普通了吧？要让很多人同意可是出乎意料困难的事。为此你认为怎样做才好呢？
首先，它并非是忽然想出就完了的那样一蹴而就的东西。而是要进行“状况分析”，且有必要将战略步骤具体规划，并让所有成员有所了解。
其次，在战略中是有“定式”的。那就是大部分的人都能够想到“实行这个策略的话，大体上可以成功吧”，就是这种具有代表性的战略类型的东西。（关于定式具体的东西第二章之后会详细说明，现在能想成这样程度的话就可以了）。
在MBA的基本情况中，像这样做分析、遵循定式的东西容易得到很多人同意，我认为类似这样的战略会成为好战略的概率是很高的。
当然了，要是这样的话“经常有的基本战略难道不是已经被对方看透了吗”，并且“为了取胜，新颖的作战难道不是必要的吗”，也会有人产生类似这种的担心吧？
正是如此。比如：即使是将棋和围棋，为了战胜对手，棋手们经过钻研，每天都有新的战略生成。
不过，也可以说这是根据定式产生的东西。所谓的新的战略一定会变旧的。同时，真的被付诸实施之后，不好的东西便消失，好的东西便作为新的定式保留下来。像这样，参照经过反复摸索最后留下的战略的定式之后，对于这个战略的新颖程度和有效性的评价才成为可能。
相反，无论是多么新颖、有魅力的战略，若不能够运用上述定式来战胜竞争对手的话，是不可能称为好的战略的。如此一来，定式也成为为了试验新的战略是否有效的试金石。
总之，如果要学习最佳的常规做法，反倒不如摒弃总是以“必须得这么做”为理由，而是要放远目光，思考什么才是更好的策略。以此为“评价标准”是极其重要的，这是“战略思考”的第一步。
■不能太被过去的分析拘泥
所谓思考战略，就是要在心里描绘出将来的胜利。因此，对战略的思考，命中注定将会被“去思考接下来的未来该怎么做才好”这种特有的难题所困扰。不论获取怎样的数据，那都不过是到目前为止以及过去的数据，并不是未来的数据。因此，自然而然地在分析中，一切都是有界限的，各种策略的制定必定伴随着不确定性。
虽说如此，关于现有的商品和服务，“按照理论似乎也对”有这种想法的战略而顺利进行的事例很多，这也是事实。
另一方面，假如要在产生到现在为止还完全没有的东西的情况下，根据分析、定式能够评价战略吗？不得不说是相当困难的。
在此举个例子来说明吧。
1971年，小仓昌男先生担任大和运输集团的总经理。在一次董事会上，他提出了小额货物要直接送达到每个住宅地址的“宅急便”计划。可是，据说在那个时候，出席的董事中除了一人之外，其他人都表示反对。
虽然最终还是说服了董事会的成员开始了这项业务，但五年间都是一直亏损。尽管如此，这个业务如今却被许多人所接受，纷纷效仿大和运输的企业也不乏实例。如果从现如今的成功实例来思考，很明显起初的战略是十分有先见之明的。
在确立宅急便的战略的时候，大和运输也进行了充分的数据分析。总之，受到强烈反对的宅急便计划，反对的一方也当然持有与之相左的依据。以当时分析为基础的常识来说的话，它被视为一项不切实际的计划是可以理解的。
