所以，接下来就考虑“在这个战略中，本公司能注入多少精力呢”这样岂不是更好？
倘若是公司内部不齐心协力的话，也能在企业的战略运营中分得一杯羹，但是，对本公司而言，假如实行艰难的战略，当竞争对手创造出这个对策的时候，公司职员就会说“你看，竞争对手不也这么做了不是吗，要是我们做了这个战略就白费了”，相反被公司职员认为有了不做的理由。
不过，若一旦发觉拟订的战略在本公司不能实行的话，怎样做才好呢？当公司内部运作差强人意的时候，巧妙地发挥职员的工作积极性，或者尽可能地选择能够发挥力量的战略吧。选择A逻辑上似乎非常顺利地进行，但在职员的技术和做事氛围方面，实行下去是困难的。选择B成果也许不能达到A的程度，但职员却能够倾注力量来做事——这样一来就两全其美了。
执行战略的人能做些什么呢？这是单纯地想要完成这个战略吗？我认为思考这些和系统地思考战略选择都是非常重要的。
竞争对手和本公司相比较也是重要的。由此，便能发现本公司的优势和劣势。也能够知道在本公司的企业活动中，在哪些地方倾注力量就能取得胜利。至此，我们该做什么？该如何做才好呢？
为此，对于每个价值链都不放过，要精密地审视所在公司的内部构造。
所谓价值链就是把公司的机能与各事业部，或者事业部中的供应、研究开发、制造、交易等机能分开，再通览每一个过程。在和竞争对手相比较的同时精密地分析价值链，然后再确定本公司的优势劣势的行为叫作价值链分析。
即使说“就采取这个战略吧”，在现实的公司中，“市场活动部做什么好呢”“这个事业部门要怎么行动好呢”“研究开发要做什么呢”等等，要事先明确这些事是有必要的。
并且，成为大的企业的话，事业部门除外，市场活动部、研究开发部等部署像人事部那样被独立设置，这样案例也绝不在少数吧。思考“公司的机能除外，怎么做更好呢”叫作“机能战略”。
比如，比起某个特定的事业成为优势，也有更好的是市场活动成为这个企业的优势的情况存在，以此为中心组建全体战略的例子也是时有常见。
但是，在序章叙述过“在战略中整合性是必要的”，全公司的战略、各事业部门的战略、职能战略和部署战略间有整合性是非常重要的。若没有整合性的话，是不能算得上好战略的。
■战略要考虑到未来二、三步以后（3C的竞争对手影响的掺入）
因为竞争对手有很多，本公司生产商品的话对手就会提出对抗策略。战略是要无限思考的。那么，要预先考虑到未来多少步为止才好呢？
对方这么出策略的话，我们这边要怎么应对呢？怎么做自己才会处于优势位置呢？夸张点说，在对方做出下一步战略的时候，本公司一方也至少应该采取必要的跟进措施。
此后，因战略的种类和商品、服务而不同。伴随着巨额的设施投资，若是活动缓慢的业界，提前思考它的下一步是理所应当的吧。但是，倘若是能简单地改变商品和服务的业界，至少应该先准备到未来的三步。
并且，创造出竞争对手不能简单模仿的策划，在取得优势的时候，也许也可以暂时不用考虑太久远的步骤。因此，我认为也可以把“由于经营许可的取得而限制了竞争对手下一步的策划，或者抢先做对方好像要做的事”引入战略。
■以客人的选择为基础来思考竞争的范围
在世界上，有多数的企业，提供多种商品和服务。因此，可以说一个公司的竞争者涉及了多个方面。
比如，若是在电视台工作的人，其他台则视为竞争者，为了思考战略，就要反复审视自己从事的节目。不过，爱操心的人也许认为“网络也可能变成竞争对手”。或者，还有这样的情况，“因为去约会了，所以没看电视”，那么约会场地也能被认为是竞争对手。
“尽可能地想便是无限的！”
确实是这样。到底，捕捉竞争对手到哪里为止才好呢？试着思考这一点也成了制订好战略的第一步。
假设是电视台，更加慎重考虑的话，把网络和约会地点都当作是竞争对手是妥当的。但是，将所有细枝末节都纳入考虑并不现实。要制定出一个包治百病的对策显而易见是不可能的。即使这样，还是应以客人的选项为基础判断竞争对手。
实际上，作为制订战略时目标的客人，他们选择的代替购买我们的商品的替代商品就是我们的竞争对手。
首先，关注客人的选择，其中的大多数被认为是竞争者的范围，这是最基本的。或者，即使是少数的选择，但是由于本公司的战略就是向着这个目标发展，可以判断这就是竞争对手。
Q&A
——即使自己认为“到此为止就是竞争对手”，上司却还说“根据我的经验的话，竞争者的范围应该更广”。怎么做才好呢？
青井 感觉和经验也是必要的。顾客的信息从顾客那里听来是原则。把“客人实际上选了什么”当成数据是最好的方法。
但是，不管怎么努力获取数据，这是现在的信息。不能取来将来的数据。由于这些事项花费时间和财力，所以在制定战略的阶段，应该兼顾像“这样做要倾注多少财力物力”的问题。作为一个现实存在的问题，一定要将手头的数据悉数考虑进去，这在现实中也是常见的。
