重点提示
※生鲜电商美味七七失败的主客观原因是什么？
※如何用三端定位原理为商业模式定位？
※为什么有些娱乐人士不惜妖魔化自己？
创立于2013年5月的美味七七是一家生鲜电商公司，初期定位的产品组合是“生鲜＋电商”——将水果、蔬菜、水产等网上售卖，以快递方式为顾客送货上门。创立一年后，美味七七即获得美国亚马逊2000万美元投资。有了钱，美味七七开始重新定位产品组合：首先，品类求全，SKU迅速冲破5000大关。其次，推出一小时送达服务。
美味七七产品组合的定位改变后，一系列商业模式要素必须随之调整、与之配套：第一，自建全程冷链物流，沪上中央仓储扩展到一万多平方米，在上海各区域建有30个中转站点；第二，直扑O2O风口，笼络大批线下社区店加盟；第三，疯狂补贴，以低价吸引流量。
2016年4月7日，美味七七宣告暂停营业，其实就是倒闭了。“眼看他起高楼”，不到3年就“楼塌”了，都是产品组合的定位失误惹的祸。美味七七定位在生鲜电商，这是一个特别难搞的商业模式。自建冷链、中央仓库、分布式站点；尽快送达、保质期短、持续补贴等，生鲜电商到处都是烧钱的地方。网上卖水果、蔬菜、水产，损耗损失的因素多，客单价小而重量大，快递费占比高；原产地农产品，产品大宗价格透明，很难差异化。遍布大街小巷成千上万的水果店，价格灵活，时令新鲜，唾手可得，对顾客具有很强的吸引力。美味七七要在一片空白中迅速崛起，表面看起来竞争对手是同样搞生鲜电商的“难兄难弟”，而真正强大的对手是“蚂蚁军团”——大街小巷成千上万的水果店，显然它们更有控制地盘的威力。因此搞生鲜电商，是成本大、油水少，而传统竞争力量既顽固又强大。挡不住的是，各种分析报告、行业内外专家纷纷放言：生鲜电商“无疑”是最有发展潜力的一片蓝海！这就诱导了一大批创业者和投资机构杀进了生鲜电商领域。
更重大的失误是美味七七获得亚马逊融资后，迅速调整产品组合的定位——飙升SKU扩张品类和推出1小时送达服务，这犹如在沙滩上起高楼，着实为关门破产助推了一把。飙升SKU扩张品类，必然要增加冷库数量和冷链投资；为了一小时送达，必然要增加配送节点，并在配送节点保持库存；为了减轻库存压力及履行服务承诺，奋起直扑O2O风口，笼络大批线下社区店加盟；为了吸引流量，必然要低价和疯狂补贴。当时的美味七七，烧钱速度越来越快，顾客投诉越来越多，伴生多个利益体的纠缠和管理混乱。
男怕选错行，女怕嫁错郎。原来讲三百六十行，行行出状元；现在讲三万六千行，行行要定位。这个定位，就是要构建好产品组合。
5.1.1 企业定位的4种说法
就像鲁迅的《孔乙己》中孔乙己爱显摆的“回字有四种写法”，关于企业的定位也有4种说法。
第一种是战略营销STP理论中的定位。STP理论有3个步骤：市场细分（Segmentation）、选择目标市场（Targeting）和产品定位（Positioning）。以传音手机在非洲获得成功为例，用STP理论再现一下当时的产品定位场景。创始人竺兆江拿着个地球仪转来转去：第一步，市场细分——通过经度、纬度线把“地球”分成许多细分的格子。第二步，选择目标市场——转动地球仪，哪里市场空白有拓展潜力，并且有资源、相对富裕？非洲→尼日利亚。第三步，产品定位——黑肤色美肌拍照专用手机。
