（3）华为的战略路径。从方向上看，华为的战略路径非常专注，用任正非的话说“傻傻地坚持，对旁边几百亿元的机会视而不见”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的通信设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”军人出身的任正非很早就在华为设立“蓝军”，通过模拟演习等方法研究竞争对手，为经管团队成员提供战略建议。方向上专注，从不轻敌，华为的战略路径像一个又一个复合起来逐渐上升的抛物线。华为弱小时走贸工技路线，聚焦农村及边缘市场；积累第一桶金后，华丽转身为技工贸，从农村包围城市，从中国走向世界；现在的华为，聚焦管道战略为客户提供解决方案，从工业通讯渗透到消费品，占领科技高地、进入“无人区”。
对于创业企业，基本赢利系统的3个要素做得好，在这三驾马车的拉动下，就可以生存发展了。1998年时，处于创业阶段的华为，其战略目标是成为世界一流的通信设备供应商，并写入了《华为基本法》。不像马云创业就在“无人区”，所以马云说拿着望远镜也找不到竞争对手，而华为创业即处在竞争异常激烈的通信设备行业领域，并且同业竞争者是爱立信、诺基亚、思科等国际知名厂商。小公司希冀大目标，经管团队还需要构造管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革等5个辅助要素，如图6-5-6所示：
图6-5-6 华为的赢利系统示意图
（4）华为的管理体系。企业规模比较小时，扁平化职能制，主要依靠老板一个人。现在华为有18万人，多个国籍讲多个语言，全球100多个分支机构，所以必须依赖管理体系。华为从20000元创业资本起步，到2017年实现销售收入6036亿元，管理体系一直在升级。从1998年开始，华为聘请IBM为自己梳理流程和建立管理体系，前后总共5年，华为投入了超过20亿元人民币。之后，华为继续不遗余力升级与变革管理体系，每年投入3000万美元，请10多家国内外知名咨询公司为华为把脉问诊。从IFS/IPD/ISC/LTC到推行事业部制、砸掉部门墙、借鉴稻盛和夫的阿米巴经营模式，任正非带领团队以削足适履、碎首糜躯的决心，持续构建或优化与商业模式和外部环境匹配的管理体系。
（5）华为的企业文化。任正非自称华为的文化教员，不断写文章提出警示，防止企业文化偏离战略方向。华为企业文化可以分为核心与外围两部分，核心文化是：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗3个方面；外围文化是：狼性文化、床垫文化、压强文化、自我批判文化、危机文化、服从文化等6个方面。核心文化与外围文化是圆心与圆周的关系，共同组成企业的文化整体。
（6）华为的资源平台。华为非常注重人才和市场两个资源平台的建设。企业快速成长时期，华为曾经将几个高校的相关专业毕业生全部储备起来；现在是囊括全球人才，尤其大量吸收日本、我国台湾省的优秀人才。华为在“土狼时代”，走以土地换和平路线，与各地电信局组建了许多合资公司，其实这是绑定客户的优异赢利资源平台，这着棋以奇绝制胜但富有争议。近些年，华为在构建“云帝国”平台：在海外，借助资本之手，走全球合资战略；在国内，集合1200多家相关企业形成华为云生态平台。
（7）华为的技术厚度。无可否认，华为是一个有技术厚度的公司。华为官方宣布，截至2017年12月，华为累计专利授权74307件，申请中国专利64091件，外国专利申请累计48758件，其中90％以上均为发明型专利。华为的技术厚度不仅只体现在技术积累上，在经营管理方面坚持持续改进，两者交相辉映、厚积薄发。在荣誉和辉煌面前，掌门人任正非始终保持低调、不张扬。作为华为的精神领袖，任正非影响着一大批华为人，静水深流、坚持不懈、持续改善，通过长期积累增加技术厚度，形成企业核心竞争力。
（8）华为的创新变革。在全球企业范围内，华为的研发资金投入排名第三。2017年，华为研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9％。华为通过每年的“全联接大会”，对接国内外优质创新资源，积极开放合作，吸引、培养顶尖人才，加强探索性研究。任正非在全国科技创新大会上发言称“华为正在本行业逐步攻入‘无人区’，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”。为了健康发展，华为敢于变革，甚至推倒重来也在所不惜。2007年，为了革除元老级“障碍”，让7000人辞职再回聘，让组织彻底吐故纳新。任正非强调说：“变革的目的就是要多产粮食、提升一线作战能力和增加土壤肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。”
华为是一家非常成功的中国高科技企业，所以研究华为的书籍及专题文章很多。遗憾的是，谈一点华为的文化、汇集一下任正非的讲话、说一些华为的分配机制……都不足以看到一个整体的华为，也看不到一个系统运转的华为，更看不到华为成功背后的赢利系统规律。
上文简要阐述了基本赢利系统构成3要素：经管团队、商业模式、战略路径。经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进，遇到外部环境变化，逢山开路、遇水搭桥，终极目的是实现企业的战略目标和愿景。在此基础上，叠加“管理体系、企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革”5个辅助因素，构成一个完整的企业赢利系统。根据系统理论，这3个要素和5个辅助因素都可以看作企业赢利系统的子系统。商业模式是企业赢利系统的一个重要“构件”，一个必不可少的子系统，通过自身的诸多个要素与其他7个子系统有机地连接在一起。
本书的主题是商业模式。为了“既见树木、又见森林”，本节简要介绍了企业赢利系统以及与T型商业模式的连接关系；本节最后，精练地利用2000多字，简述了华为赢利系统8个要素的构成和实践内容。以上内容，只是抛砖引玉……
