企业高管应该以赢利系统为操作系统，操盘整个企业。赢利系统的3个基本要素与5个辅助因素可以看作赢利系统的8个子系统。它们连接在一起，有机地结合在一起，发挥“1＋1＞2”的协同、涌现、进化等系统整体功能。
6.5.4T型商业模式与企业赢利系统的连接
T型商业模式与赢利系统的其他7个子系统是如何连接的呢？如图6-5-5所示，企业所有者与经管团队有重合之处，只不过经管团队还包括职业经理人士等更广泛的团队成员；企业所有者与资源平台的连接，在于企业所有者要以股权交易手段从外部为企业整合资源。进化路径与战略路径有所连接，是因为商业模式的进化需要在企业的战略路径上进行。产品组合、价值主张、赢利机制三位一体，需要不断地创新变革，以适应自身发展的需要，应对外部环境、竞争状况、顾客需求的变化。市场竞争是T型商业模式与外部环境的一个连接点。支持体系与赢利系统的各个子系统连接较多，但更多与技术厚度、企业文化、资源平台、管理体系等发生连接。
图6-5-5T型商业模式与企业赢利系统的连接示意图
6.5.5 简述华为的赢利系统
理论与实践相互促进过程中，要看到归纳和演绎这对哲学范畴在发挥着重要作用。归纳是从个别到一般，企业赢利系统是我在长期的创业及创业投资过程中总结的一套方法论。演绎则是从一般到个别，可以用企业赢利系统去系统地说明成功企业的先进经验。例如，谈华为的书籍文章很多，其中绝大部分是对华为成功要素的局部化反映。以企业赢利系统分析华为如何成功，集合碎片化为有机整体，让我们看到不一样的整体华为。
首先，从基本赢利系统3要素“经管团队、商业模式、战略路径”开始考察：
（1）华为的经管团队。经管团队驱动商业模式沿着战略路径前进。优秀的经管团队有很多形成条件，其中最重要的是如何激发团队成员的源动力。团队成员有3个核心需求：薪酬、前途、心情。满足了其中两个，他们的动力就很足；一个都满足不了，只能天高任鸟飞。华为薪酬一直是超赞的，有“1＋1＋1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。刚毕业的本科生，年薪普遍20多万元，所以高管团队不会在薪酬方面有所欠缺。在前途方面，任正非描绘的蓝图逐个变成了现实，作为创始人股权比例只有1％左右，释放自己的股份变成了团队的动力源。以奋斗者为本，任正非说到做到。在华为工作心情好不好？办公环境及厂容厂貌是很好的，压力也是很大的。追求上进喜欢承受一些压力的人，在华为工作感觉比较充实，心情也还可以的。
（2）华为的商业模式。现在华为是一个超级大公司，总体商业模式已经是诸多个单一商业模式的叠加与复合。华为战略比较聚焦，所以总体商业模式也具有T型商业模式的整体特征。华为商业模式的第一个特征是管道模式——任正非提出的管道战略。华为只造管道不涉及管道里面的“水”，也就是华为专注于通信设备整体解决方案，但是不涉及通讯内容的运营，不抢电信、移动等运营商的饭碗。第二个特征是整体方案集合器，将通信硬件、软件、生命周期服务集合在一起，实现成本最低、壁垒最高，让用户离不开。第三个特征是深淘滩、低作堰，通过高强度科研投入实施低成本、高性能战略，而销售价格极有竞争力。
