重点提示
※本田公司商业模式的进化路径如何围绕核心竞争力展开？
※阿里巴巴如何获得外部能力和资源以支持商业模式进化？
※为什么说商业模式进化路径也是战略管理的主要内容？
从资本模式的构成图看（参见图4-4-1）：一方面，企业的经营成果通过上面的赢利机制通道逐渐累积而形成内生的能力或资源性资本；另一方面，企业所有者通过资本机制通道（参见图4-4-1下侧）从外部为企业引进人才、资金等能力或资源性资本。从上下两个通道汇集而来的资本，在赢利池中形成合力，主要目的和作用是为了商业模式的进化与发展。
图4-4-1 商业模式与战略管理的交集示意图
1945年日本战败投降，3年后本田公司成立了。当时的日本列岛，被美国飞机轰炸后满目疮痍，交通坎坷、道路崎岖。战后恢复生产的人们急需一款方便的交通工具。刚刚成立的本田公司看到了商机，拆下废弃的军用通讯机的小型汽油机，并用水壶做油箱，共同安装到自行车上，做成一种新型的“机器脚踏车”。由于产品适销对路，立即就成了抢手货。由于废弃的军用小型汽油机数量有限，眼看着刚刚繁荣的“机器脚踏车”生意就要歇菜，另一方面也看到了家用机动交通工具的巨大前景，本田公司的掌门人遂决定将这个项目赚到的钱全部投入到发动机的研发。现在的本田，在汽车、摩托车、割草机、发电机、船外机、小型喷气式客机等各领域具有独特的竞争优势，是因为本田公司起步早，通过长期研发积累，逐渐在发动机、发电机、动力传动系统方面建立了核心竞争力。企业有了核心竞争力，进入相关新市场时便能逢山开路、遇水搭桥，甚至所向披靡成为市场的领导者。本田摩托是全球行业领导者品牌，在东南亚等很多国家市场占有率超过70％；本田汽车入选全球十大品牌，2017年排名第五。本田新投产的10人以下喷气式客机，销售量已经是世界第一位。本田公司从第二次世界大战后的一个小作坊，成长为世界500强排名第三十位的大型产业集团，其商业模式一直围绕它在发动机、发电机和动力传动系统方面建立的核心竞争力而进化前行。
商业模式进化路径应该沿着内外两组因素展开思考：内部因素是企业的核心竞争力，外部因素是客观环境给予企业的发展机会。商业模式进化路径应该综合考虑内外两组因素，形成优化组合方案。核心竞争力通常从企业内生而来，需要长期的构建和锤炼。在美国学者普拉哈拉德及哈默尔看来：首先，核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处；最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和超越的。
遗憾的是，这两位美国学者重点阐述了核心竞争力的作用和一些个别案例，而对于核心竞争力如何形成和由什么因素构成，至今未能形成普遍适用的理论，这让核心竞争力成了无源之水、无本之木，很难在经营管理中实践应用。以T型商业模式原理尝试往前推进一下的话，核心竞争力源头归结于两个方面：一是企业所有者引导和带头创建的企业文化，二是产品组合创新给予顾客超越期望价值的能力。还以本田公司为例，本田公司的企业文化核心是“尊重个性”与“三个喜悦”；本田公司的核心产品组合——发动机等关键创新部件，无论是用在割草机、摩托车，还是用在汽车、小型客机，都能给顾客带来超越期望的价值。
