分析大疆的赢利机制，可以用“科技领先＋供应链优势”飞轮来协助理解，如图4-6-1所示。早在2012年时，大疆已经积累了研发制造一款完整无人机所需要的一切技术元素，包括：软件、螺旋桨、支架、平衡环以及遥控器等，当时大疆的科技研发水平已经处于行业领导者地位。大疆无人机是在深圳成长起来的公司，而深圳是中国乃至世界电子通信零部件产品制造的桥头堡和大本营。对于世界的有力竞争者来说，大疆比欧美的无人机企业更具有供应链优势，具有天然的低成本结构。大疆以“科技领先＋供应链优势”研发的无人机，推向世界各地市场时，可以为客户带来高体验和低售价的组合吸引力。消费级无人机是个高科技娱乐产品，飞几圈下来，相对比较一下，大疆的产品质量优、性能好、体验好、故障率低，玩家很快就会口碑传播，同时大疆的价格还便宜一大截，这两种驱动力促使越来越多的玩家认识大疆、购买大疆的产品，成为大疆的忠诚顾客。销量不断增加，规模效应导致采购与制造成本更低，更好地稳固了大疆的低成本结构。实现低成本的同时，大疆的利润率还在稳步提高，从而保证能有更多的盈利资本投入到产品研发和新技术开发。这样就形成了一个良性增强循环。大疆的赢利机制像飞轮一样，飞轮上的3组元素“科技领先＋供应链优势、高质量＋高体验＋低购价、销量与品牌”不断彼此加强，吸附了越来越多的目标客户，市场占有率稳步提高，并将主要竞争对手挤出主流市场。通过“科技领先＋供应链优势”飞轮的赢利机制，大疆在全球消费级无人机的市场份额稳定在70％以上，已经具有实质上的垄断地位。
图4-6-1 大疆的“科技领先＋供应链优势”飞轮示意图
在消费无人机刚起步时，3DR公司曾经是美国的“大疆”，科研水平与大疆保持齐头并进。2015年4月，3DR在拉斯维加斯发布了其Solo无人机。与当时采用纯白色系的大疆相反，3DR的这款无人机采用了完全黑色的设计，其挑战意味不言自明。由于Solo在性能、质量、售后等方面问题多多，与广受好评的大疆Phantom3无人机相比较差距较大，3DR公司在Solo的营销中品牌声誉随之一落千丈，而后来大疆公司的圣诞节折扣活动更是彻底给予3DR重创，让Solo这种价格、性能都没有优势的产品彻底失去了价值。由于Solo无人机的惨败，3DR烧掉了从风险投资那里获得的1000万美元投资，裁掉了大部分员工，并且决定不再涉足硬件市场，转向认真地与大疆进行合作，专注于商用无人机软件系统的开发。
4.6.2 企业所有者和资本机制
企业所有者通过资本机制从外部引进资金、人才、合资合作、政府支持等资源，与内部的赢利机制形成互补和共振，共同促进企业发展壮大。
大疆于2006年创立。当时创始人汪滔刚从香港科技大学毕业，获得了导师李泽湘的大力支持，形成了初步的创业团队，而后家族朋友陆地及同学谢嘉陆续加入进来，共同成为企业所有者。他们共同持股80％左右，对企业引进资本和引进人才、实行股权激励等重大事务有绝对影响力。与互联网公司长期依靠免费补贴不同，大疆更类似于苹果公司，硬件产品有很好的现时赢利机制。从2013年首款无人机投入市场以后，大疆现金流状况一致比较良好。银行贷款看抵押物，而风险投资看赢利机制。赢利机制越好，融资越容易，资本机制越有效，所以大疆几轮融资金额都不大，投资商与大疆合作也比较积极踊跃。像本节开头叙述的那样，大疆已经采用竞价和D/B股认购机制来让投资商“一比高低”，开创了创新性资本机制融资的先河。
4.6.3 进化路径
