支持体系为产品组合赋能。除了技术创新、材料装备，T型商业模式的支持体系还包括其他关键资源和能力，而关键资源和能力属于企业积累或拥有的资本（广义资本），是资本模式讨论的主要内容。企业创新一个商业模式时，背后的支持体系是否匹配，能否对产品组合有效赋能，是重要的考量内容。诸多商业模式创新和多元化扩张的失败，不应全部归咎于外部环境发生了剧烈变化，多数原因在于企业的支持体系不匹配、不充分。
顺丰速运（以下简称顺丰）是快递行业的一个标杆。行业的标杆企业后面常有一个传奇色彩的创始人。顺丰创始人王卫，22岁创业，31岁就打造了覆盖全国的直营快递网络，41岁成为中国最具影响力商业领袖之一。2016福布斯中国富豪榜上，王卫以185亿美元财富，排名第四位。
2014年，迎着O2O的“风口”，顺丰跨界搞起了线下新零售——顺丰嘿客便利店，与线上的顺丰优选进行O2O互动。听起来道理满满的，但是进入顺丰嘿客看一看，不论是零售专家还是普通群众，都搞不明白顺丰这次创新“葫芦里卖的是什么药”！在顺丰嘿客，墙上展示着宣传图片，稀落的几个货架里放着若干样品——只准“瞧一瞧、看一看”，无法现场购买。顺丰嘿客的交易场景设计类似于线上电商的翻版：顾客在顺丰嘿客看好样品后，可以通过电脑现场下单，过几天顺丰快递再送货上门或者顾客到店自提。
顾客到线下便利店购物，看到需要的商品就要立即买下拿走，图个直观体验及简单方便；在网上购物，可以搜索比较，为的是选择范围广泛，还不用出门奔波。顺丰嘿客这样的交易场景设计，对于顾客来说两头都不占，把线上线下的优势全放弃而劣势都留下。这样的O2O倒置定位，结果就一定尴尬了。顺丰嘿客与王卫风格上一脉相承，非常低调从不做广告，信奉的是“酒香不怕巷子深”。京东、苏宁等电商烧了几百亿补贴和广告费，才有一席之地。顺丰主业是快递物流，从来不懂这些烧钱的门道，继续路径依赖——在有顺丰物流点的地方就开一家顺丰嘿客。顺丰开店速度蛮快，一年搞出了3000多家嘿客店。顺丰嘿客沿袭顺丰快递的风格，一贯是“正规部队”的操作，店租及服务人员工资都不低，但是几乎没有什么顾客上门，寥寥进来的几个人也买不到东西，所以今后也就不来了。累计投入16亿元以后，顺丰嘿客被王卫喊停，该关的关掉，该转的转掉，其部分业务与顺丰优选合二为一了。
2015年底，王卫在顺丰高层的一次内部会议上讲道：“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年。虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”
一个企业现金流充裕时，就会有强烈的扩张冲动。传统企业家就是买地建厂房，扩大产能规模；投机性企业家到处搞多元化投资，认为自己无所不能；新一代创业家倾向于商业创新，走跨界、标新立异的风格。社区便利店是一个非常传统的行业，竞争比较充分，利润比较稀薄。顺丰搞便利店，缺乏必要的关键资源和核心能力，来自快递行业的支持体系直接嫁接到社区便利店，显然是不匹配的。即使顺丰嘿客可以搞，最好走内部创业孵化或合资合作的方式。新模式要进行可行性验证，有一个不断调整、优化改进的过程。即便这样，扩张开店时支持体系也要同步或优先建立起来。对于商业模式创新来说，资金是一个必要条件。除此之外，其他资源和能力等支持体系的内容也必不可少。
顺丰嘿客这个创新失败了，尽管扩张有点蛮、损失有点大，扔掉了16亿元之多，但是顺丰现金流充足，还没有伤筋动骨，所以快递主业的根基没有被动摇。同样是搞社区便利店，7-Eleven的商业创新取得了极大成功。在此，我们把家喻户晓的7-Eleven当作一个对照案例，来说明支持体系对于商业模式成功多么重要。
