福特聚焦T型车时搞了一个扩大的全产业链模式，甚至“入侵”到了森林、煤田等自然资源的领域；湘火炬通过并购整合而形成重型卡车关键零部件与整车一体化模式；比亚迪采用纵向一体化全产业链模式；而蔚来汽车的模式重点在造车后服务产业链。国外知名汽车厂商，像奔驰、宝马、通用、丰田、本田都不搞全产业链模式，也不搞纵向一体化，而是建立金字塔式供应商体系，绝大部分零部件外协外购，自己只负责车型研发、销售和组装线，至多把发动机、变速箱、底盘等关键零部件掌控在自己手中。
由线到面扩展一下，我们把视线从汽车行业延伸到其他行业，思考增值流程方面商业模式创新的一般特点。某个行业发展初期缺乏供应商时，多采用全产业链或一体化模式；行业进入成长期、成熟期时，供应商体系也随之成熟，彼此在产业链上将有一个合理分工，终端商最好的策略是只做关键业务环节（通常选择自主研发、销售，有的也自己负责关键零部件制造、组装调试等），而将制造部分外包给供应商。这样选择价值链的著名厂商很多，例如：波音飞机、戴尔电脑、苹果手机、耐克运动鞋等。固执的老福特，成也T型车，败也T型车，在汽车产业链成熟后，没有及时转型到再与供应商合作，最终因产业太庞大而不能适应后来的多品种、多款式汽车消费进化趋势，让通用、克莱斯勒汽车公司弯道超车了。雅戈尔也是个异类，服装行业供应商体系很成熟，它却选择继续搞全产业链。逆流而上、违背规律，不但经营管理比较复杂，而且实际效益也并不怎么好。
金六福是另一个“异类”。它原来是五粮液的一个代理商，感觉发展空间太小，后转型做自有品牌。金六福模式值得我们借鉴的创新是：金六福自己只负责营销和品牌建设，而让五粮液为自己代工。五粮液小花不了自己那么大的产能，金六福就拿出一少部分酒让五粮液代工。这样，金六福的酒瓶上就可以印上“五粮液制造”，让大家误以为金六福是五粮液的旗下产品。对于这样的误导，金六福从不出来澄清，而是处处与五粮液傍在一起。通过这样一个反向定点生产商业模式创新，金六福迅速在白酒行业打出一片天地，占领了“中国人的福酒”这个细分市场。2017年，金六福入选中国500最具价值品牌，品牌价值高达305.26亿元。
结合迈克尔·波特的价值链理论，宏碁电脑创始人施振荣先生提出了“微笑曲线”模式，如图2-7-2所示。
图2-7-2 施振荣提出的“微笑曲线”示意图
在信息技术产业乃至整个制造业，附加值较高的部分主要集中在产品价值链的两端（研发和市场），而中间的零部件制造及整机组装属于劳动密集型环节，在标准化作业的冲击下，它们的附加值越来越低。以手机产业为例，我们建立二维坐标，横轴分别是价值链的几个细分环节：研发设计→采购→零部件制造→组装调试→仓储物流→销售服务；纵轴代表各价值链环节的附加价值。我们连点成线后，就形成一条两头高、中间低的U型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，因此被称为“微笑曲线”。“微笑曲线”告诉我们，涉及增值流程方面的商业模式创新时，应该优先选择位于价值链两端的产品设计研发、市场开发及销售服务环节，并在这些环节打造企业核心竞争力，而将位于价值链中间的零部件制造、组装调试、仓储物流等低附加值环节外包，从而最少地占用企业资源和能力，如图2-7-3所示。
对于定位于零部件制造模式的厂商（或叫“配套商”）来说，最优的策略是选择产业链上有定价权的那部分作为自己的增值流程，如图2-7-3所示。例如：英特尔选择中央处理器、高通选择芯片专利授权、罗尔斯-罗伊斯选择航空发动机。尽管选择很重要，但是定价权不像选择那么简单，更需要长期研发及技术积累。虽然富士康是定点生产代工厂，但是它拥有模具工装专利和专有技术，有规模化成本优势，所以在产业链上也拥有一定的话语权。法士特公司专注于生产重型卡车的变速箱，目前全球市场占有率达90％左右。因为法士特产品在成本、质量、性能上有压倒性优势，导致竞争对手或主机厂的自有配套分厂纷纷败下阵来。没有竞争力的零部件厂商经常沦落为被人宰割的羔羊，它们不仅买原材料需要现款，而且要承受终端厂商的不断压价、不断将付款周期拉长，最终成了钻进风箱的老鼠——两头受气。
图2-7-3 产业链上增值流程选择策略示意图
