重点提示
※丰田的供应商体系有什么特点？
※兴业银行通过“银银平台”如何实现合作共赢？
※为什么要对企业的合作伙伴进行ABC分类？
一个小男孩在院子里搬一块大石头，父亲在旁边鼓励：“孩子，只要你全力以赴，一定搬得起来！”由于石头太重，最终孩子也没能搬起来。他告诉父亲：“石头太重，我已经用尽全力了！”父亲说：“你没有用尽全力。”小男孩不解，父亲微笑着说：“因为我在你旁边，你都没有请求我的帮助！”
有人似乎在评论或在发牢骚：现在是拼爹的时代！搞一个创业项目，即使团队优秀，商业模式靠谱，还需要投资商背后大力支持。滴滴创始人程维自有资金只有80万元，而滴滴与快的想当年的补贴大战就耗费了40多亿元，“豪赌”的底气从哪里来的？背后有腾讯与阿里两个资金大佬的充足“火力”援助。雷军有个互联网创业七字诀“专注、极致、口碑、快”，据说是“雷布斯”(3)浸**互联网10多年的感悟精华所在。七字诀的哪一条都离不开资金支持。每个独角兽的背后都站着许多投资人，风险投资机构已经是让商业模式能玩得起来的必不可少的合作伙伴。
在企业价值链上，进行紧密而频繁交易的供应商是最重要的合作伙伴。对于处于成熟期的行业来说，商业模式怎样，最终要靠盈利说话。根据2017年的数据，日本丰田继续是世界上最赚钱的汽车公司，营业收入2547亿美元，利润168.99亿美元，大幅度超出第二名德国奔驰公司。奔驰和宝马两家车厂的利润加起来才相当于一个丰田。丰田在中国的市场占有率12％，但是在北美的市场占有率高达40％。丰田汽车屡次夺冠，超过欧美的“老师”们，从T型商业模式之合作伙伴的角度分析，其供应商体系功不可没。
按供应商所生产部件的重要性程度，丰田将供应商分为3类：核心部件供应商、特色部件供应商和商品部件供应商，并建立了协丰会和荣丰会两个级别的供应商组织。对属于不同供应商组织的供应商，丰田与其建立不同的股本关联关系。协丰会成员均为核心供应商，丰田持股超过30％；荣丰会成员均为特色部件供应商，丰田持股10％左右；对于商品部件供应商，丰田一般不持股份。丰田与协丰会、荣丰会两大组织供应商成员的这种资本纽带关系，不仅有利于加强双方信任、提升供应商忠诚度和生产效率，而且也有利于丰田积极主动地不断加大对这些供应商在管理、技术、资金等方面进行扶持和支持。这种垂直金字塔式的供应商体系，不仅给核心供应商更多参与产品设计和改进的机会，还能最大限度地降低成本、保证交付及提升整车产品质量。
有丰田汽车那样与供应商紧密合作的，也有像百安居这样压榨欺骗供应商的企业。它们同属于世界500强，之间的差距如此之大。2007年之前，百安居在中国上海搞“店大欺客”经营伎俩，其重要的盈利机制叫作“抢钱策略”，包括4个手段：一是百安居和其他超市一样有“后台利润”，从供应商收入中扣除不菲的各种费用，例如：促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等，加起来共计占销售额的16％左右；二是要从各供应商的销售收入中扣点作为百安居的管理佣金，扣点逐年上涨到了37％；三是长期拖欠供应商的货款，将占用的资金用于彰显业绩的疯狂开店；四是巧立名目对供应商进行罚款。2007年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲击百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。做生意坑害合作伙伴，最终是搬起石头砸自己的脚。屋漏又遇连阴雨，2008年金融危机到来，百安居中国巨亏5200万英镑，接着开始大量关店，从此在中国的生意一蹶不振。
