如图1.3-1所显示，“产品组合→合作伙伴”是创造模式的雏形。为构建一个完善的创造模式，我们需要增加哪些要素？在迈克尔·波特的价值链理论中，企业创造一个产品，是由一系列业务流程活动构成的。出于经济性和可控制的考虑，企业应该仅掌握增值流程，而将非增值流程外包给合作伙伴。这里的增值流程，既包括企业擅长且附加值高的流程，也包括虽然经济附加值低，但是对于企业掌控力来说非常关键的流程。为了支撑增值流程有效和高效地运营，企业还需要搭建一个合理规模的支持体系。企业的支持体系分为3个部分：①关键资源与核心能力；②管理体系与企业文化；③社会科技进步、宏观经济、产业趋势与政府扶持。
在“产品组合→合作伙伴”之间，增加增值流程、支持体系两个关键要素，那么创造模式的公式就可以写出来：产品组合＝增值流程＋支持体系＋合作伙伴。可以用文字表述为：合作伙伴、增值流程、支持体系三者互补，共同创造出目标客户所需要的产品组合。
我们用图1-3-2中的4个构成要素描述一下吉列剃须刀的创造模式：
1901年之前的剃须刀，刀刃很厚，能用好多年，但是刮几次胡须就要磨一下刀，所以那个时期每个长胡子的男人必须学会磨刀，否则就要留着一脸大胡子。金·吉列先生当年发明了一种刀架与刀片分开的新型剃须刀，并为其申请了专利，然后创立了美国吉列公司。他将造型优美的刀架卖得很便宜，但一次性刀片价格较高。吉列的刀架与刀片构成专用配对，不与其他刀片兼容，所以拥有刀架的人必须持续购买吉列的刀片。金·吉列以“刀片＋刀架”产品组合创造了一个新商业模式，后来的咖啡机＋咖啡胶囊、惠普打印机＋墨盒、苹果iPod＋iTunes等都属于类似的组合。
吉列公司选择的增值流程类似于施正荣提出的“微笑曲线”，自己只做产品研发、核心制造与组装、市场推广和销售服务等附加值高的部分，而将非核心部件制造、包装材料、仓储物流等附加值低的环节全部外包。外包环节越多，合作伙伴越多。在刀片用钢方面，吉列的主要合作伙伴是一家瑞典制钢公司。为了向特朗普政府申请关税豁免，吉列的申请书中有这样一句话：“我们与瑞典供应商共同研发一款非常特殊的钢材，并以此原料为基础制成高品质产品，而这正是我们品牌成功的关键因素。”吉列的支持体系也很“霸道”。吉列不仅有先发优势，而且不惜花费巨资搞技术创新和产品开发，不断为技术创新申请专利，一道一道的专利保护让竞争者不敢轻易进来。例如，1998年4月，吉列公司宣布新型剃须刀——“锋速3”问世。这个产品花了6年研究时间，耗资10亿美元开发成本。
从“中兴芯片事件”看，我们的创造与创新在很多领域与国际领先水平还有巨大差距。芯片制程有多难，我们以创造模式分析一下：从产品组合的角度，表面看上去芯片只是一个微小的半导体元器件，而这个“微小”的产品组合却大有文章——即使已经不算最新技术的12nm芯片(1)，每个平方厘米上也有26亿个晶体管。芯片制造的难度之一在合作伙伴。生产芯片的关键设备被美国、日本及荷兰的少数企业所掌控。由于《瓦森纳协定》，这些国家高新技术设备对中国禁运，我们的芯片企业买不到最先进的制造设备。芯片制造的难度之二在于人才等支持体系方面，我国的高校本来就对芯片研究人才培养不足，产业雇佣又不容乐观，一部分人才为了高薪又转向了BAT等互联网公司。
关于创造模式的详细阐述，请参见本书“第2章创造模式”。
1.3.2 构造营销模式
