员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够的，海底捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。
在前台展现的“变态”服务，在后台一定有强大的支撑。创立之初，海底捞就形成了这样一条“变态”服务链：创始人张勇“变态”地服务好管理人员，管理人员“变态”地对一线服务员好，所以一线服务员“变态”地服务好顾客。很多老板从骨子里把自己当成土皇帝，把员工看成雇佣兵或奴才，认为靠自己的智慧经营养活了全体员工，不时请个培训师来提醒员工要感恩、要效忠，所以“海底捞，你学不会”，也不足为怪。
海底捞展现的“变态”服务，往正规理论上套一下，叫作“服务价值链”。1994年，由詹姆斯·赫斯克特等5位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，历经20多年追踪考察了上千家服务企业，提出了“服务价值链”原理。如图2-4-1所示，服务价值链是表明利润、顾客、服务员、管理人员、创始人5者之间关系并由若干链环组成的链。企业利润是由顾客忠诚度决定的，顾客忠诚度是靠顾客满意度积累起来的，顾客满意度是由一个链条传递而来的。创始人真心让管理人员满意，管理人员便会真心将满意度传递给一线服务员，一线服务员才真心将满意度传递给顾客。
图2-4-1 服务价值链原理示意图
所谓“一招鲜，吃遍天”，向海底捞学服务，关键是学习背后运行的“服务价值链”，认真领会然后长期贯彻这一招就行了。分析海底捞创造奇迹的商业模式原理，可以先用一张图来说明它的创造模式，如图2-4-2所示。除了上文给出的信息外，另有一些要素内容直接填入表中，大家有兴趣可以再查阅相关海底捞的资料。
图2-4-2 海底捞的创造模式示意图
2.4.2 用户界面已是服务产品组合的重要构成
服务是一个很宽泛的概念，除了实物产品之外，其他应该都属于服务类产品。服务不可以储存——当服务被生产时，顾客同时就在消费服务了。除了服务内容本身，商家与顾客的交互界面也是整体服务不可分割的一部分。
宜家家居是一个家居大卖场，提供对接家居产品买卖双方的渠道服务。宜家非常重视与顾客的交互界面，利用“蛇形动线”布局整个家居卖场。沿着“蛇形动线”，宜家创造出不同风格特色的样板间，精心设计各式各样生动活泼并富有趣味的商品陈列，处处引导顾客触摸、体验、测量或试用——这些都是促进顾客购买的触发利器！沿着“蛇形动线”，顾客从进到出几乎将所有的售卖区逛了一遍，走了很多路而不觉得累，不知不觉购物车放满了商品。宜家卖场内标配餐饮服务区，售卖的瑞典风味餐食物美价平，也是吸引顾客的一大亮点。国内其他家具大卖场，有的面积更大，有的价格更便宜，有的配送更方便，但是宜家与顾客的交互界面更好，所以购物体验更好，由此带来生意更兴隆，发展更稳定。
从宜家的案例看，搞好服务并不全是将重心放在“人—人”之间的频繁交流。尤其是看着屏幕成长起来的一代一代人，“人—机”交互界面将是服务产品的主要展示与消费场景。
