·本公司产品的诉求重点不明确，不存在特定的粉丝群。
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“本公司必须投放有特点的商品以笼络特定顾客层，否则难以维持在市场奠定的基础。”
图表33 冰激凌的例子
做成图，就能形成图表33所示的金字塔结构。
○Why（为什么？）——由上而下
这种做法是首先提出主张（假说），再进一步由“要说为什么，是因为如下理由”来引出足以支撑主张的根据。
Sowhat和Why属于能互相验证逻辑关联的关系。
在利用Sowhat从事实中导出结论后，就该轮到用Why来验证这个结论是否与原有事实相匹配了。如果反向验证后发现不具有说服力，就说明逻辑连接的哪个部分可能存在问题。
以图表34为例，这个金字塔结构是以“对这家公司；自己应当何去何从？”为主论点制作而成的。然而在搜集完最下方的事实并进行解释后，得出的答案却只有一个“应该辞职”。
然而，一旦自上而下地对“应该辞职”这一主张提问Why之后，制作者或许会产生疑惑，是否应该只凭“工作环境”、“待遇”、“晋升可能”这三个根据就决定去留呢？或许，随后他会发现“尽管如此，我还是喜欢这个工作”的新事实，继而主张“还是再加把劲儿”，这样的可能性也不是没有的。
认真思考Sowhat是很重要的，但思考结束并不意味着万事大吉，还得再自上而下地检查一遍，确认自己构建的逻辑是否具有说服力。
图表34 不要忘记自上而下的检查
在实际操作中，需要多次重复自上而下和自下而上两个方向的思考和确认，反复调整，才能构成逻辑。金字塔结构的搭建需要思维的多次上下往复运动。
在制作框架部分我已经提到过，制作过程中一旦发现有哪里存在问题或出现矛盾，就应加以修正。一些情况下，对金字塔结构本身做大幅修整，甚至改变最初思考的主张（假说）也是必要的。
■Sowhat要绞尽脑汁仔细斟酌
一名年轻的企业顾问在“如何得出好的Sowhat”方面要经过千锤百炼，那是因为与回答Why相比，回答Sowhat要难得多。
事实上，我看到不少新手制作的金字塔结构时，得出的所谓结论常常只是下层事实的重复，或是单纯地改换说法。
利用Sowhat提炼结论这一步骤，并非一项所有人都能完成的机械性作业。制作者必须彻底思考究竟能从手头的信息中得到什么，那是需要经过一番苦思才能得到的。“提炼”一词，也包含着这层意思。
如果只是大致思考一下，并不能提炼出结论。
举个例子，现在从下面的事实中提炼出了三种结论。
“旅行社中，中小企业居多。”
“房地产中介，中小企业居多。”
“人才中介，中小企业居多。”
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（1）服务业，中小企业居多。△
（2）信息中介行业，中小企业居多。○
（3）在无需为设备投资的行业中，中小企业居多。◎
我们来一条一条看。（1）有些草率，“服务业巨头也有不少，比如ANA和软银（Softbank）等例子”就足以将它驳倒。
（2）说得不错，但与（3）相比还差了一口气。看到这一条的时候，相信有不少人会疑惑“话是没错，可是什么原因导致了这种情况的发生呢”。
对此（3）还加入了商业视角，看起来相当可信。相对于范围广泛的普遍理论，具体指出“所处行业的特征是这样的”，提出结论才更具有说服力，也更能帮助对方采取具体的行动。
另外，想提炼出更好的结论，还必须具备商业直觉。
比如1992年以前，在GLOBIS尚未成立的时期，日本不同于美国，正规的商学院仅有三家。之所以如此，是因为普通大众大都觉得“所以日本的商学院数量极少，是因为日本不像美国那样需要那么多商学院”。
可GLOBIS的创始人堀义人结合“美国与日本同为发达国家，却拥有数百所商学院”的事实，从同样的事实中得出了“日本需要商学院，这一需求有待满足”的结论。而后他进一步开展调研和分析，确信这一计划“可行”。之后才有了GLOBIS的诞生。
由此可以说明，同样一个事实，完全可以以相反的方式做解读。而究其原因，在于每天的训练、经验、价值观和直觉的差距。
