■将理想状态具体化
我刚才说过问题是“非解决不可的课题”，如果再具体些，那就是“理想状态与现状之间的差距”。
如果理想状态与现状一致，就不存在任何问题，但在现实中这种情况很少。当理想状态与现状有差距，我们就应该去努力将它缩小，而这样的行为就是解决问题。
那么，想要确定问题为何，首先需要明确理想状态是什么样的，而事实上，这正是难度最大的一步。
假设“销售额目标是一年一百三十亿日元，可现状只有一百亿”，这种情况很简单，理想状态是“一年销售额一百三十亿日元”，与现状的差距是三十亿日元，于是问题就在于少了三十亿日元销售额。
而类似于“机械发生故障”等情况也属于比较简明的例子。理想状态是“故障修复的状态”，问题在于应当如何使现状向它靠近。
但像是“孩子不肯学习”这样的情况，确定问题就变得困难了。简单思考的话或许会认为“孩子勤奋学习”是理想状态，但如果在这里追问一句“孩子听父母的话每天学习，是否就等于一个孩子理想状态了呢？”，答案就无法一概而论了。或许相对于“硬逼着孩子学习”，循序渐进地培养孩子的才能才是本该有的状态。
先将理想状态明确化继而确定问题，并不意味着只存在唯一的正确答案。所谓理想状态，其实更像是放眼未来的目标设定。这不是一个人可以完成的，应该把相关人员召集起来，一边讨论一边确定。
如果问题关乎业务的销售额，可以把公司高层召集在一起出谋划策；如果问题和孩子有关，则可以父母之间商量，或是找孩子一起讨论。不要单凭某个人独自解决，也不要太轻率地做决定。
理想状态必须具体到“让人眼前能浮现出具体画面”的程度。
例如“环保型企业”这称号，听起来很响亮，但想要确定问题的话，这样的理想状态就过于抽象了。要是能用更具体的数字等来体现则会比较清晰，例如“生产产品时的碳排放减半”等。
■找出真正应该解决的问题
举个例子，某企业陷入如下困境：
近来顾客对于电话咨询的投诉常有发生。
有许多顾客打来电话询问新商品的信息，但相关负责人经常不在座位上，于是其他部门的员工不得不代为接听电话，而这也影响了他们的本职工作。另外，或许是因为向相关负责人转达得不到位，反馈总显得拖沓，这让顾客感到不满。
怎样才能解决这个问题呢？
“让每位公司职员都随身携带手机，这样他们在外出时也能随时与顾客沟通。”
“设置客服中心，交给那里处理。”
或许有很多人会提出类似意见，但我认为这些方法并不能真正解决问题。
在这个案例中，真正应该解决的问题并不是“改善电话咨询”，在“如何提升信息和沟通方面的顾客满意度”上下功夫效果才会更好。即便开设客服中心改善了咨询质量，也无法从根源上解决问题。
说到底，如果能为新商品配备更通俗易懂的指南，或是在官方网站上刊登更详细的信息，咨询电话本身就会减少。继续追根溯源的话，大量咨询电话也可能是商品设计本身存在问题所导致的。不要仅被眼前的现象迷惑，站在更高的角度通观全局才是最重要的。
