·虽然可以适度地夸大或虚构顾客的心声和反响，但是这里所表达的内容必须是有真情实感的、能激起共鸣的。顾客之声主要用来强调顾客对提供的新服务和新产品感兴趣的原因。
8.结尾
·随附“关于详细内容，请点击此处”的链接。
9.附件
·以附件的形式，准备FAQ（常见问题）。
如果按照上述要求拟定新闻宣传稿件，并通过正式发布分享一些具体细节，比如“选择什么样的顾客作为对象？”“这项服务对顾客而言有什么好处？”“哪些内容会受到顾客的关注与好评？”等，顾客就可以在脑海中想象出服务上线后的情景，与亚马逊一同畅想未来某个美好的画面，从而更好地增进相互理解。
此外，这样做还可以从未来的某个场景出发进行逆向分析验证，有利于切实梳理出服务和产品中存在的问题以及不足，比如“顾客真的需要吗？”“顾客的具体体验到底是什么？”等。
通过信息发布形式进行的展示，可以锻炼公司员工的故事思维能力，在研究项目时，发挥着“基本方案”的作用，效果非常理想。
此外，亚马逊是禁止使用PPT的，在许多杂志和书籍中，都曾经提到过这一点。之所以存在这一规定，是因为“PPT资料有一个明显的缺点，那就是事后重读时，可能会遗忘重点”。在使用PPT进行展示时，往往只会以大标题的形式标注关键词，其他内容均通过现场口头讲述。由于展示的内容像播放电影一样，具有很强的画面感，可以给听众留下非常深刻的印象。但是，如果事后光是重读PPT资料，往往会遇到无法解答的疑问。
提出这条禁令的不是别人，正是杰夫·贝佐斯本人。有一次，他在重读以前参会用的PPT材料时，发现由于缺少重要内容，导致自己根本理解不了PPT所要表达的主题。因此，他亲自下发通知禁止使用PPT，转用普通文档撰写材料，以便会后重读时也能顺利理解主要内容。根据我的记忆，那应该是2006年的事情。
制度4 担负着为顾客创造价值的责任和义务
可以说，客户体验员（CustomerExperienceBarRaiser）的存在，也是亚马逊组织结构方面的一大特色。
我已经在前文介绍了“通过信息公开发布的形式提出企划方案”。但是，在亚马逊，企划在真正实现之前基本上还须经过下述步骤：
①当员工意识到“可以提出某种新业务”时，应该拟定用于信息公开发布的展示资料。
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②员工向上司或提供信息发布声明的人员进行介绍和展示。
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③当上司或提供信息发布声明的人员判断“这个企划方案对亚马逊具有重要意义，希望将其转化为现实成果”后，企划可以进入下一阶段。
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④由客户体验员对信息公开发布进行审查。
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⑤当客户体验员实施审查后，向企业总裁等决策者进行介绍和展示。
在实施正式审查之前的①和②两个步骤之间，可以利用向客户体验员自由提问的办公时间与客户体验员确认信息公开发布的内容，或征求关于方案的意见。此外，大项目可能需要实施包括信息发布审查在内的多重审查。首先是策划阶段，然后是获得批准、启动项目、起草标准的阶段，最后是使用测试端口进行确认或实施文字检查的阶段。
如上所述，客户体验员在向顾客提供最优质的服务方面，发挥着非常重要的作用。
在亚马逊，各部门会提出数量众多的方案和计划。从更高的站位出发，探讨和研究“对地球上最重视顾客利益的亚马逊而言，这一方案是否有实际价值”就是客户体验员的职责。
抬杆人（BarRaiser）是指在跳高比赛中，一次次将横杆调高的工作人员。正如字面意思所述，客户体验员担负的职责是“判断各部门提出的方案是否有价值，是否有利于提升亚马逊的顾客满意度”。他们往往会阅读大量公开发布的信息，并在此基础上做出判断。
虽说如此，他们并不是专职的客户体验员，只不过是周围渠道推荐的名誉职务。当我还在亚马逊日本分公司任职时，亚马逊日本分公司内设有4名客户体验员，包括网页编辑部门1人、数字业务部门1人、市场营销部门1人、客户服务部门1人。他们分散在不同的专业领域中，全都在所在领域担任要职。虽然平时的工作节奏很快，任务非常繁重，但他们还是恪尽职守，严格按照“哪个计划方案有助于续写亚马逊未来辉煌故事”的标准，对源源不断到来的新信息发布稿件进行浏览审查，做出自己的判断。
