在亚马逊内部存在着某些制度，引导着全体员工自觉地“通过讲述故事来传递信息”。下面，我将介绍几种具体的制度。
制度1 要求全体员工都要树立主人翁意识
在亚马逊存在一种被称为“OurLeadershipPrinciples”（领导力准则）的理念。为了方便沟通，员工们取这三个英文单词的首字母，将其简称为“OLP”。
OLP是一种适用于所有员工的行为规范，无论职务多高都必须遵守，一共包括14条内容。通过公司内360度无死角的全面评价，可以监督员工按照OLP行动，并将其列为升职和加薪的判断标准。
比如，Ownership（主人翁意识）是OLP的行为规范之一。关于这一规范，具体的解释是“企业的领导者必须拥有主人翁意识。领导者必须具备注重长期发展的战略眼光，不能为了追求短期利益而牺牲长期价值。领导者不能只维护自己团队的利益，还要为了企业整体的利益而奋斗。领导者绝不能推卸责任，任何时候都不能说出‘这件事不在我的工作范围之内，与我无关’之类的托词”。也就是说，员工需要将企业利益与自身利益紧密结合，从长期的战略视角出发，思考如何取得成功。
假设亚马逊的员工发现“如果能够实现这一设想，就可以更好地为顾客服务”时，不管经验和履历如何，通常只有员工本人才是推动这一创新思路落地的领导者。虽然上司也会给予帮助和指导，但是最终实现这一设想的项目领导者就是“想出这一创新思路的人”。由于存在OLP这一行动规范和选拔领导者的思维方式，因此在亚马逊，光能提出创新思路是远远不够的，员工还必须养成着眼长期的思维习惯，真正思考“如何才能实现计划，让项目进入正轨，取得成功，并不断发展壮大”。
制度2 在会议室摆一个永远为“顾客”留着的专座
在亚马逊的会议室中，总会在醒目的位置留出一个空着的座席。看到这一情景，亚马逊以外的人往往会觉得奇怪，甚至质疑为什么要特意在那里留出一个空位呢？但是，对亚马逊的员工而言，这具有非常重要的意义。因为空着的座席，代表着虚拟的顾客，也就是“企业心目中的顾客”。
可能有些读者会说：“那么重视数字和效率的亚马逊，竟然会做出这么形式化的事情吗？真是不敢想象。”但是，在实际工作中，这一措施发挥着巨大的作用。
因为它营造了一种氛围，不断提醒亚马逊的员工进行自省，时刻不忘问一问自己：“我们在这里讨论所耗费的时间，能够为顾客带来利益吗？我们在这里讨论的内容，能够为顾客带来长期收益吗？”
比如，当会议陷入无休止的争吵和讨论，根本看不见形成决定和达成一致的希望时，如果还拖泥带水地继续开会，会出现怎样的情况呢？如果遇到要求严格的顾客，肯定会怒火中烧，觉得“我付给你们工资，你们却将时间浪费在这些毫无意义和成果的会议上。在这种情况下，如果我还保持或者增加在亚马逊的消费金额是无论如何也说不过去的”。因此，亚马逊自然而然地养成了一个不成文的工作习惯，那就是“禁止开长会，当确定还需要进行讨论或者在会议当天拿不出结论时，就果断休会，择日再开”。
此外，由于这种虚拟顾客监督制度的存在，还会下马一些表面上看起来可以给亚马逊带来利益，但是实际损害顾客利益的方案和计划。比如，有一个方案，“如果引进新的制度，可以大幅削减配送成本，但是会严重影响配送效率，将现有的配送时间增加1小时左右”。如果只考虑公司自身的利益，应该毫不犹豫地引进这种制度。但是，因为会损害顾客利益，所以这个方案是绝对不行的。
如果有顾客在眼前监督，“自然会做出这种选择”。但是，在许多公司的内部会议中，由于缺少顾客的监督，往往会通过许多对顾客不利的方案和计划。
