二是因为“需要明确公关活动的理由和效果”。也就是说，在衡量公关活动的效果时，往往容易陷入误区，得到一个极不精确的结果，比如“从公司全局的角度来看，通过开展公关，换算下来可以节省××日元的广告费”等。
所谓“换算成广告费”是指，按照在各种媒体上投放广告产生同等曝光效果和品牌效应所需的广告费，测算并评估公关效果的方法。
通过广告代理商的估测，可以较为精细地推算出公关工作的价值，比如“在这个电视节目中，占用这么多时间进行报道，换算成广告费，有××日元的价值”“在报纸的这个版面，占用这么大的篇幅，换算成广告费，有××日元的价值”。
构建长期信任关系是公关部的工作。从相反角度来看，可以说，这项工作的内容本身朴实无华，因此需要创造亮点，产生立竿见影的效果。于是，人们就经常会做出“换算成广告可以节省××日元”的比较。
但是，我们设想一下，什么样的公关活动才算是成功的典范呢？是“不进行周密计划，光凭主观喜好随意开展活动，将全部精力都放在一件事上，并引起轰动性的反响”吗？非常抱歉，我并不这样认为。为了防止出现这种局面，我们应该与相关业务部门保持密切沟通，真正明确“到底希望达到怎样的公关效果”。
亚马逊会使用指标（Metrics）这一数值，对工作一线的目标进行数值管理。如上所述，我所在的公关部按照业务主体分为九个部门。但是，无论哪个业务部门都有自己的年度目标，即“今年希望实现××数字”。在这一年中，他们会不断地制定并调整策略，明确应该采取怎样的方法，为实现目标做出贡献。
顺便提一下，与其他部门一样，负责“吹风造势”的公关部每年也有自己的数值目标。不同之处在于，公关部更重视“质量优先”的原则，而不刻意追求数字的量。
三是因为“人力是有限的”。无论是谁，或多或少都有“向社会宣传推广自己相关产品和服务，从而提升知名度”的愿望。亚马逊是一家管理体制非常成熟的企业，在明确了应该达成的数值目标后，他们更愿意任用主观能动性强、积极主动推进工作进展的人。因此，从好的方面来说，亚马逊各部门对公关工作的需求往往非常旺盛，经常会出现“这个部门也想做公关宣传，那个部门也想做公关宣传”的局面。
但是，这并不意味着亚马逊的公关部“不管什么任务都要承接”。如上文所述，与业界的其他公司相比，亚马逊公关部的规模不大，是由少量精英组成的精干团队。因此，在选择公关重点时，我们需要格外注意。此外，在思考问题时，我们不能只站在某个特定业务部门的视角，必须提升站位，从公司全局的角度思考如何实现资源的最优配置。这就要求公关部必须与各业务部门充分沟通，真正明确“在想对外传递的信息过多时，应该如何确定工作的优先级”。
不要笼统地思考“公司整体战略”，应该“按照业务类型”逐个思考
在亚马逊任职的经历，对我而言影响非常深刻。时至今日，当企业的经营者和公关负责人向我咨询经验，请教如何才能提升公司的公关能力时，我总会对他们说下面这些内容。
首先，要以企业自身的业务目标为基础与各业务部门进行充分、彻底的沟通，也就是要明确“希望通过什么业务实现怎样的公关效果”。如果不这样做，就无法发现应该讲述的故事，更无法挖掘出公关工作本身的意义和主线。
其次，应在“质量优先”的原则指导下，决定“公关的具体对象”，也就是“针对什么进行公关”。如果不这样做，光是“跟着感觉走”或者“觉得无所谓”，就会忽视重点，导致工作不聚焦，严重影响公关效果。
最后，“应按照不同业务类型，分别明确公关效果目标”。如果可能的话，我建议尽量将目标量化，通过具体的数字设定目标。这就要求应彻底摒弃“以公司整体”来评价效果的方法，分部门设定业务目标，再与结果对照，进行科学、客观的评估。如果不这样做，就无法具体检验公关效果，更无法发现下一步完善改进的有效措施。
公关活动是针对媒体、顾客等具体对象展开的，受人的因素影响很大。因此，就算制定了目标，也绝不会全部按照设想实现。但是，如果能与各业务部门充分沟通，以“可视化”的形式共同探讨并明确希望实现的目标、希望讲述的故事内容以及面向的具体对象等，就可以向着理想的方向不断推进，最终的实际结果往往会接近预期，取得令人满意的效果。
