根据公式“T型商业模式＝营销模式＋创造模式＋资本模式”，三者联动形成1＋1＋1＞3的协同效应，驱动第二飞轮效应，促成价值主张、产品组合、赢利机制三者合一及目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一，实现对拳头产品的塑造。
产品思维≈创造模式＋营销模式，借鉴产品思维，有助于塑造拳头产品。平衡计分卡发挥的功能与T型商业模式类似，该理论阐述的财务、客户、内部流程、学习与成长四大模块中有营销模式、创造模式、资本模式的影子，这些都有助于战略理论在企业实践中落地，有助于对企业拳头产品的塑造。
6．企业赢利系统对拳头产品的塑造
企业产品是T型商业模式的核心内容，T型商业模式又是企业赢利系统的重要子系统。因此，企业赢利系统各要素从总体上参与对拳头产品的塑造。
7．赢利增长过程对拳头产品的塑造
赢利增长过程是企业生命体通过战略路径为企业创造赢利的过程；战略规划与场景为这个过程提供指导方案及纠偏、控制、优化的方法和建议。它们都有助于对拳头产品的塑造。
从广泛意义上说，以上对拳头产品塑造的六个方面都属于赢利增长过程。更具体来说，赢利增长过程主要是指：面向行业市场，通过塑造优异的拳头产品克服市场竞争，持续创造和留存目标客户，实现销售增长的过程。在市场开拓、行业竞争及战略规划方面，促进赢利增长过程对拳头产品的塑造，相关战略理论有安索夫增长矩阵与经营战略、增长思维、波特竞争战略、动态竞争战略、时基竞争战略、合作竞争战略、目标管理体系、战略规划相关理论等。
如果本节高谈阔论直播带货、裂变拉新、社群传播等销售增长方法——它们随处可见、信手拈来——似乎也更容易一些，但那些不是新竞争战略的重点内容。为避免陷入昙花一现的“纯营销”或烟花式增长，就要坚持走可持续赢利增长之路。这个过程是致力于对企业的拳头产品进行塑造的过程，也是持续累积竞争优势的过程。以终为始来看，具有相对竞争优势的企业，才可能实现持续赢利增长，才可能打造出超级产品。
综上，聚焦于持续赢利增长、累积竞争优势这两个战略主题，促进潜优产品塑造为拳头产品，也将近100年来与之相关的诸多战略理论与工具等战略“原材料”或战略“零部件”，归置于以上七个方面的阐述中。通过给它们在新竞争战略中安置一个“家”，以结束它们原来的孤岛式状态或碎片化存在。
在迈克尔·波特眼里，“经营效益不等于战略，日本企业缺乏战略”；明茨伯格说，“战略是一个手艺活，不是规划出来的”……在企业成长期，如何判断诸多战略理论中关于企业战略的论断或争议？笔者给出如下“三合一”判断标准：①与拳头产品塑造的相关程度；②与持续赢利增长的相关程度；③与累积竞争优势的相关程度。
