后来，麦当劳与肯德基之间越来越像了，都有汉堡包、炸鸡、薯条、可乐、咖啡……菜单很像、店面很像、促销很像、环境很像、服务很像、管理很像，就连地段也很像。有麦当劳的地方，往往有肯德基，并且两个餐厅之间的距离也越来越近。
再后来，星巴克与麦当劳、肯德基也越来越像了。最早开始竞争的应该是麦当劳，它于2008年大力推广自己的咖啡品牌“麦咖啡”，开始在美国超过14000家门店中设置咖啡馆。面对麦当劳的这种挑战，星巴克也没有等闲视之，随后开始仿效麦当劳的一些成功做法，例如：2017年，星巴克高调宣布进军午餐市场，计划5年内让食品销售额翻备，而午餐市场也正是麦当劳的传统地盘。
麦当劳、肯德基和星巴克，为什么会越来越像？
一种说法是：货卖扎堆。肯德基、麦当劳越来越像，地段也毗邻，这对于客户而言，想到吃这类快餐的时候，第一时间就会想到这两家店。这种说法有点像1＋1＞2的协同效应，它会在产品同质化并且相互竞争的行业巨头之间发生吗？
另一种说法是：“竞争越激烈，打法越相似”，即符合霍特林法则。霍特林法则是美国数理经济学家霍特林在1929年提出的一个理论。它说的是，在一个理性市场里，竞争对手彼此靠近、产品做得很像，是为了使得市场份额最大化。
从博弈论的角度说，霍特林法则就是竞争对手各自以最优策略采取行动，而最后趋于纳什均衡。纳什均衡又称为非合作博弈均衡，典型案例是囚徒困境。通俗地表述纳什均衡，可以这样说：旗鼓相当的竞争对手都以自己为中心，采取利益最大化策略，最后将会越来越相似。
竞争战略提倡出奇制胜，通过差异化创新获得竞争优势。所以，霍特林法则或纳什均衡不是一个战略家或企业家应有的格局及视野。麦当劳、肯德基、星巴克都是世界知名公司，应该比其他企业更懂战略。但是，为什么它们会越来越像？
笔者给出的通俗解释是：这是没有办法的办法。通过第一飞轮效应、第二飞轮效应，持续赢利增长、积累竞争优势，麦当劳、肯德基、星巴克都有了自己的拳头产品乃至超级产品，都已经成长为“巨无霸”。随着潜在进入者及替代产品增多，行业趋于饱和，天花板显现，这些“巨无霸”的“第二飞轮”转动变慢，指数增长向平缓维持过渡，它们进行差异化创新的难度将越来越大！这时，霍特林法则生效，市场里的主要竞争者信奉“有比没有好”，就会相互模仿，最终彼此越来越像，形成纳什均衡。
创业难，守业更难，那些曾经辉煌过的大企业怎样实现持续增长？继续进行高难度的差异化创新或启动第三飞轮效应。
2017年后，星巴克开始实施新一轮差异化创新战略，通过创造模式构筑四层金字塔门店布局：最底层是普通星巴克店，较高一层是具备手冲咖啡角的门店，再高一层是星巴克甄选店，而金字塔顶端就是烘焙工坊店了。与时俱进并与新一轮差异化战略配称，星巴克在视觉识别、语音交互、区块链、大数据、机器学习、人工智能、VR（虚拟现实）/AR（增强现实）七个领域进行再创新，实现个性化精准营销，企图在赢利增长方面再突破。
在一个行业中，各企业面对的外部环境几乎是一样的，五种竞争力量构成的行业结构也具有相对稳定性。以上案例中企业之间的“硬球竞争”，归根结底都是商业模式之间的竞争，具体表现为对目标客户的竞争、对人才/供应链的竞争、对资本等相关资源的竞争，见图3-4-1。
图3-4-1 竞争者之间的“硬球竞争”示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论
面对激烈竞争时，如何扭转乾坤？所谓设计“巧妙”的交易结构、争取一些国家补贴、玩一些营销概念、搞一些“无厘头”的战略合作，这些顶多是锦上添花，或者说是机会成本损失。鬼谷子说：“内实坚，则莫当。”企业成长期的战略主题是：持续赢利增长，累积竞争优势。这如同3D打印一样，“第二飞轮”每转一圈，企业的竞争优势就增厚一层。企业有了雄厚的竞争优势，才能所向无敌，敢于“硬球竞争”。
