雅迪推出新品不久，爱玛迅速跟进，设计推出同样款式的产品，并以更大的投入强化和升级电池组等核心零部件。不仅如此，爱玛开始细分电动车市场，并针对性地布局新产品，例如：对于看重续航里程的平原市场，推出了长里程系列“骑迹”电动车；对于看重爬坡性能的山区市场，推出了动力系列“霸道”电动车。
这次，改为雅迪迅速跟进，模仿爱玛。相互模仿的后果是两者的产品趋于同质化。产品同质化后，如果发生激烈的市场争夺，就会触发价格战。2014年第四季度，爱玛与雅迪之间的价格战进入白热化状态。当兵出身的雅迪创始人董经贵被逼急了：“我不赚钱了，就是亏钱也跟你拼了！”于是，雅迪不但给消费者“送政策”，将几款热销车型的出厂价直降200～300元，还给经销商“送政策”，经销商每卖出一辆车，就送价值800元的净水器。
2014年，爱玛销量400万辆，进一步拉开了与对手的差距。雅迪当年销量只有280万辆，经营越来越困难，发展也越来越慢。当一个企业被另一个企业牵着鼻子走时，它的经营状况往往会恶化，因为它总是比对手晚一步。
3.第三阶段，资本模式赋能的竞争与比拼
2015年3月，雅迪在天津召开全国经销商大会。公司掌门人董经贵高调宣布：雅迪从此将远离价格战，专心做更高端的电动车。为推动这个新定位、新战略的落地执行，雅迪当年就砸下近10亿元投入，让资本模式为创造模式和营销模式赋能。
例如：在产品设计上，雅迪与意大利乔凡诺尼、德国巴斯夫色彩研究室等全球资源合作，加强高端自主专利产品的研发，并将国际流行元素及色彩融入产品设计，创新及研发出一系列高端新品；开发新款智能锂电池车，推出智能锂电池版的高端车型；大幅减少了简易款车型，加大投入主攻热销精品车型；生产流程采用丰田式的精益生产管理方式，以确保每个环节的高端制造标准。
对高端产品来说，好的购物场景至关重要。为此，雅迪2015年投入数亿元对全国近8000家门店进行“硬件”和“软件”升级。雅迪这么做，是要将单纯的零售生意向骑行文化体验转变，让消费者从进店的那一刻就产生品牌认同感。
2015年，雅迪高端车型销量同比大幅增长80%，排名行业第一。2016年5月19日，雅迪成功在港交所IPO，由此成为中国首家电动车上市企业。
爱玛一直对竞争对手“更高端的电动车”持怀疑态度，所以到2016年，爱玛的防御战才刚刚开始，在设计、研发、制造、渠道、服务、营销等企业系统的各个方面先后累计投入数亿元，企图弥补差距，迎头赶上。错失战略良机，不进则退。在资本模式赋能的竞争与比拼方面，这个阶段爱玛落后了，逐渐沦为行业老二。2020年，爱玛销售电动车800万辆，并计划2021年实现销售1600万辆的奋斗目标，希望再次夺回行业老大的位置。
2020年，雅迪实现销售1000万辆“更高端的电动车”。如今，雅迪设立了企业大学，现有研发专业人才达千余人，在全球建有7大生产基地，是行业内唯一拥有2个国家级企业实验室、5家技术研发中心及1家工业技术设计中心的电动车企业，产品远销德国、美国等83个国家或地区，已经跃升为全球电动两轮车行业第一品牌。
（参考资料：肖瑶，里斯品类战略；刘雪慰，《大竞争》）
3．麦当劳、肯德基和星巴克：为什么越来越像了？
据说，肯德基创始人哈兰·山德士一生经历了1009次随机试错，直到退休后又捡起了少年时期就有兴趣的烹饪，发明了含11种调料的炸鸡秘方，并于1952年创立了以原味炸鸡为特色的肯德基连锁快餐企业。
1940年，世界第一家麦当劳餐厅诞生，主要售卖汉堡包等快餐食品。1968年，“巨无霸”汉堡包面世，麦当劳成立国际业务部，逐渐成长为全球知名快餐连锁企业。
