以这样的“高品质、低价格”企业产品定位，株洲湘火炬还能赢利吗？实际上，它每年创造利润1亿多元，并且增长非常稳定。如何将这个定位变成现实，并成长为行业领导者？企业家陈光云带领株洲湘火炬做到了以下五点：
（1）加大技术创新投入，建立起多条世界先进的自动化专业生产线，并将产能规模迅速提升至2亿个火花塞/年，同时实现质量提升和成本大幅降低。
（2）重组企业的“增值流程”，将原来外包、外协的一些中间件或原材料加工流程，收回企业进行集约化制造。这样既大幅降低了成本，又提升了质量管控水平，还缩短了交货周期。
（3）成立智能制造中心，通过研发与自制先进装备和自动组装生产线，建立起较高的技术防护壁垒，以防止同业模仿，避免恶性竞争。
（4）不断优化精益管理及精益制造系统，实现科学考核和有效激励，以管理促文化，向管理要效益。
（5）注重培养、引进及重用高端人才，加强全员能力素质培训，长期致力于提升企业的智力资本。
从重新定义细分市场及目标客户的价值主张开始，即以客户为中心，在营销模式的引导下，株洲湘火炬重新调适了创造模式，并且不断提升企业的智力资本持续加强资本模式，不断为创造模式赋能……这样，第二飞轮效应就逐渐启动了。
从企业产品定位到实现战略意图，成为行业领导者，让定位变成现实，是一个动态竞争的过程。在株洲湘火炬执行战略的过程中，必然会受到国际巨头及低端厂商的双重阻挡，它们甚至常常采取与之雷同的战略对抗行动。株洲湘火炬是一个有战略的公司，通过第二飞轮效应的复利增长功能，持续不断地将“高品质、低价格”内化为企业的一种特有的智力资本。这是它最终能够胜出、开辟出一片新疆域的重要原因。
2．爱玛和雅迪：在对抗中升级，从竞争中重生！
在电动两轮车（以下简称“电动车”）行业里，无锡的雅迪、天津的爱玛旗鼓相当、冤家路窄！它们在对抗中升级，从竞争中重生！在爱玛与雅迪之间展开的三场“防御与进攻”之战，属于企业产品及商业模式之间的竞争。此后，市场份额逐渐向两者集中，南雅迪、北爱玛品牌影响力持续增强，已经形成南北“双巨头”的竞争格局！
1.第一阶段，营销模式之间的粗暴对抗
2011年，雅迪销量180万辆，而爱玛是280万辆。2012年初，雅迪一改以往安居第二，跟在爱玛背后追随、模仿的策略，向行业第一的位置发起冲击。当年，雅迪投入上亿元广告费用，以一条“中国电动车领军品牌”广告作为开始，企图向消费者强化自己的行业“领导者”地位。
2012年底，爱玛加入商战，同样启动向消费者强化自己“领导者”地位的传播。爱玛公司同样拿出上亿元的广告费用，投放的广告语为“年销量率先突破300万辆，电动车真正领导者”，无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制。
2013年，雅迪追加广告投入到2亿元，并将传播的广告语更换为“全球电动车领导者”。但是，雅迪在内容上缺乏证明自身领先的依据，所以无论措辞如何提炼，也无法反驳对方“率先突破300万辆”的数据事实。
爱玛以更小的投入换来了更大的战果，这场历时不到两年的攻防战暂告一段落。这个阶段两者只是营销模式上的对抗，争夺目标客户的方式以广告为主，简单粗暴，敢于投入资金积极竞争就会获得市场份额。
2.第二阶段，创造模式之间的相互抄袭
2013年后，雅迪调整策略，以聚焦单品为主，推出自主研发新车型。雅迪的新品除了造型之外，没有在功能、性能等方面形成真正的差异化，仍然停留在发布新款式、创造新概念的层面。
