重点提示
※ 雀巢公司采用了哪些扩张经营战略？
※ 普哈大树模型有哪些应用上的局限性？
※ 相关多元化扩张经营战略有哪些主要内容？
1988年，椰树集团推出椰树牌椰汁后，很快就从亏损企业转变为中国500强企业。但是2014年之后，椰树集团年营收一直在40亿元左右徘徊，企业发展似乎撞到了“天花板”。
有点像穷则思变，2019年春节，椰树牌椰汁“出格”了。一贯大号汉字铺满的椰汁饮料包装上，居然出现了一个丰满美女的图片，旁边配有一句广告语：我从小喝到大。其他像“曲线动人，白白嫩嫩”“又白又嫩”等椰树集团的广告语，与中外模特手持椰汁的画面一起出镜，频频在多种媒体上播出。
依靠出格的广告能够将企业销售业绩拉上去吗？走偏门歪道，不仅要受到工商部门处罚，也使产品形象变得低端，最终结果适得其反。
雀巢公司的起家业务是麦片粥和奶粉，为了突破增长的“天花板”，后来发明了速溶咖啡，从潜优产品→拳头产品→超级产品，促进雀巢逐渐成长为一家大型企业集团。以速溶咖啡为根基产品，雀巢公司通过新创或收购，不断拓展衍生产品。2019年雀巢营业收入折合人民币6614.4亿元，在全球拥有500多家工厂，生产300多种产品，为世界上最大的食品制造商。雀巢公司发明了速溶咖啡，曾是企业的潜优产品、拳头产品，也曾是企业的根基产品，推动雀巢公司的进化与发展，并通过扩张期的主要战略主题——坚持归核聚焦，培育核心竞争力，最终将其打造为企业的超级产品。
如果以图4-4-1（左图）所示的普哈大树模型来解释雀巢公司的进化与发展，那么雀巢的核心产品是什么？最终产品是什么？很显然，较难说得通。普哈大树模型产生于20世纪90年代，主要用来揭示汽车、电子电气设备等行业中个别企业（通常具有“核心零部件＋整机”的产品构成特色）的核心竞争力形成规律及功能作用。
图4-4-1 普哈大树模型（左）与庆丰大树模型（右）示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论
时代在快速变迁，科技在迅猛发展，管理学理论也要随之更新和进步。在实践应用方面，相较于普哈大树模型，见图4-4-1（右图），庆丰大树模型有如下改进或适用之处：
（1）以根基产品、衍生产品分别取代核心产品、最终产品，大幅度拓展了核心竞争力理论的应用范围。
按照本书章节4.3中的T型同构进化模型，根基产品与衍生产品之间，只是各自的商业模式有所关联，它们之间并不是像“核心产品与最终产品”那样的部分与整体的关系。因此，庆丰大树模型可以用于指导几乎所有行业的企业沿着战略发展路径进行业务拓展。
（2）以优选资本取代核心能力，解决了核心竞争力的源头或来源问题，更加适用于指导大多数企业实施扩张与发展战略。
在普哈大树模型中，核心能力就是指核心竞争力。如图4-4-1（左图）所示，这样一个从核心能力→核心产品→最终产品的依次衍生过程，试图表明如果企业具备核心竞争力，就可以具备有竞争力的核心产品，然后就可以向市场推出具有竞争力的一系列最终产品。但是，按照这样的逻辑，那么在企业具有核心产品及推出最终产品之前，核心竞争力是如何形成或从哪里来的？总不能说核心竞争力来自上天的恩赐吧！因此，普哈大树模型，更多适用于对NEC、本田、佳能、卡西欧等当时已经成功的企业进行回溯分析。
另外，章节4.3讲到的SPO核心竞争力模型已经阐明，核心竞争力永远是“过去时”，之前实践中形成的所谓核心竞争力，只能作为未来的优选资本。也就是说，由于未来总是不确定的，所以面对未来时企业始终应该战战兢兢、如履薄冰。企业培育核心竞争力“永远在路上”，没有所谓绝对的核心竞争力。
