上述阿里巴巴的案例中，菜鸟物流、阿里云、天猫国际、全球速卖通、飞猪、银泰百货、闲鱼等衍生的产品，它们的商业模式与淘宝及支付宝业务组合可以共享资本模式中的流量资本（属于智力资本中的关系资本）、人力资本、组织资本等智力资本，也可共享货币资本、物质资本，并且在营销模式及创造模式方面，也有相互共享及借鉴的内容。由此“驱动”的第三飞轮效应，能够提升阿里巴巴的进化发展水平，也有助于培育企业的核心竞争力。
为了更简要明确地阐述核心竞争力的培育过程，从图4-3-1中提取优选资本（Strengths）、产品组合（Products）、环境机遇（Opportunities）三个要素，构建如图4-3-2（左图）所示的SPO核心竞争力模型（SPO是以上三个英文单词的首字母合在一起）。此处的产品组合分为根基产品和衍生产品。优选资本属于资本模式的内容，可以简单理解为企业的关键资源与能力。
图4-3-2SPO核心竞争力模型（左）庆丰大树模型（右）及示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论
不同行业的企业或商业模式差异较大的企业，培育核心竞争力所需的优选资本通常有较大差异。例如：台积电培育核心竞争力所需的优选资本是制程装备与工艺技术能力；联想农业所需的优选资本可能是全产业链运营及整合全球资源的能力；娃哈哈所需的优选资本应该是它独创的“联销体”销售渠道构建的关系资本。
SPO核心竞争力模型的三个组成要素——优选资本、产品组合、环境机遇，它们共同发挥系统性作用，为企业培育核心竞争力。其基本原理为：以根基产品为基础，产品组合的扩张与进化需要评估外部的环境机遇及内部的优选资本。当三者能够统一起来，产品组合就获得沿着战略路径扩张的能力，增加所拥有的衍生产品。如果产品组合的扩张与进化成功一次，核心竞争力就累积一次。在多次尝试中，如果产品组合的扩张与进化所取得的成功远大于失败，核心竞争力获得了更多次的累积，那么就可以说这个企业具有核心竞争力。也就是说，核心竞争力是在商业模式进化实践中形成的，依靠扩张与进化的成功次数和成功率来衡量的，有一个较长期的累积过程。
每一次累积的核心竞争力，又作为输入量进入优选资本，不仅提升优选资本的实力，也相应增加商业模式的竞争壁垒。由于累积的核心竞争力不断提升优选资本的实力，相应地，也不断增强判断和利用外部环境机遇的能力，提升产品组合沿着战略路径扩张与进化的能力。因此，核心竞争力作为企业的重要智力资本，通常也表现出较强的边际报酬递增趋势。
另外，在SPO核心竞争力模型中，优选资本、产品组合、环境机遇三者缺一不可，并且三者必须相互匹配、有效连接，形成“三点一线”，才能涌现出系统性协同效应，才能最大效能地参与培育企业核心竞争力。
以上核心竞争力的培育原理，揭示了一个组织或个体，通过实践及深度学习，让自身能力螺旋式上升、突破临界点而跃迁的过程。在SPO核心竞争力模型中，如何确认、评估或预测产品组合的扩张与进化是否成功？一来实践结果会告诉我们答案，二来可以用普哈核心竞争力三个检验标准进行判断。
参照普哈核心竞争力的大树模型，以大树来比喻SPO核心竞争力模型也很形象：以大树的树根代表优选资本，以大树的树干代表根基产品，以大树的果实代表衍生产品，见图4-3-2（右图），称之为庆丰大树模型——以笔者的名字进行命名，便于与普哈大树模型进行区分。
相较于普哈核心竞争力理论及其后续研究，T型同构进化模型及SPO核心竞争力模型有如下显著改善或优化：
（1）将资源能力学派（优选资本）、定位学派（产品组合）、环境学派（外部机遇）乃至动态能力理论等战略学派或理论统一起来，形成了一个系统性表述核心竞争力生成与培育的不可分割整体。
（2）从生命进化及能力培育的角度，强调有一个从创立期到成长期，再到扩张期，从潜优产品→拳头产品→超级产品，逐渐储备、培育及形成核心竞争力的过程。
（3）借鉴分形及同构思想，从要素、连接关系、功能系统三要件出发，以系统原理阐述核心竞争力的培育原理。
（4）以庆丰大树模型“优选资本→根基产品→衍生产品”的新型表达范式，突破了普哈大树模型“核心能力→核心产品→最终产品”的传统产品时代的表达范式。庆丰大树模型应用范围非常广泛，尤其适用于以网络、服务、数字、智能等为特点的新经济时代企业，能够指导这些企业如何开展适度或相关多元化经营，如何沿着扩张期路径进行业务拓展及培育核心竞争力。
（5）通过阐述优选资本及核心竞争力具有的边际报酬递增或第三飞轮效应等重点内容，为企业实施纵横一体化、生态圈建设、国际化、连锁加盟、对外合资合作、兼并收购等经营战略提供有效理论及方法论指导。
