（1）人力资本由企业家资本、经理人资本、职员资本、团队资本构成。具体到知识或能力等表征现象，则主要体现为经营管理能力、创新能力、技术诀窍、有价值的经历、团队精神、协作能力、激励程度、学习能力、员工忠诚度及受到的正式教育和培训等。
（2）组织资本是指当雇员离开公司以后仍留在公司里的知识资产，它为企业安全、有序、高效运转和职工充分发挥才能提供了一个平台。它主要由组织结构、企业制度和文化、知识产权、基础知识资产构成。其中企业制度和文化体现为组织惯例、工作流程、制度规章等；知识产权体现为专利、著作权、设计权、商业秘密、商标等；基础知识资产体现为管理信息系统、数据库、文献服务、信息网络技术的广泛使用等。
（3）关系资本表现为两大类：一类是指企业与外部利益相关者之间建立的有价值的关系网络；另一类是在关系网络基础上衍生出来的外部利益相关者对企业的形象、商誉和品牌的认知评价。组织间的关系网络一般由企业与股东、消费者、供应商、竞争对手、替代商、市场中介、政府部门、高校和科研机构等组成。
（参考资料：李平，《企业智力资本“家族”及其开发》）
就像地球、火星等行星围绕着太阳这个恒星转动，资本模式中的资本围绕企业产品创造价值，见图3-2-1左图。在企业产品定位成功后，资本模式对创造模式进行资本赋能，通过营销模式把企业产品售卖给目标客户。如果目标客户认可并购买企业的产品，那么历经这样一个经营管理活动循环，企业就会相应增加货币资本、物质资本、智力资本等，即以赢利储能的方式回馈资本模式中的原有资本。通过这样一个循环，企业的资本增加了，即围绕企业产品创造价值的“本金”增加了。在后面延续的循环中，更多的“本金”将会增加更多的资本，并成为下一循环的“本金”，日复一日、年复一年，将企业产品从潜优产品培育为拳头产品。在T型商业模式中，如上所述把资本围绕企业产品以增强回路循环创造价值，将潜优产品培育为拳头产品的过程，称为第二飞轮效应。第二飞轮效应就是T型商业模式中的资本模式、创造模式及营销模式之间发生复利效应的形象化描述。它也是可持续增长背后的第一性原理。
含有第一飞轮效应的产品组合，也更有利于驱动第二飞轮效应，两者是相互连接、依次递进的关系，在本书章节4.2将会进一步阐述第一、第二及第三飞轮效应之间的这种关系。
F＝P×(1＋i)n是一个集成的复利公式，如图3-2-1所示。以财务年度为单位拆开来看，就像银行存款那样，当期利息将会转化为下一年度的本金。所以，持续增长的公司，其“本金”是每年增加的。
在复利公式中，利率i就是指企业资本的复合增长率，从可以精确量化的角度，通常以销售收入或利润的复合增长率来代表。复合增长率是特别重要的一个指标，它决定了历经一个时间区间后企业资本的大小。例如：100万元本金以1%的复合增长率连续保持37年，最终只能变成144万元，与100万元本金以30%的复合增长率连续保持37年的终值164亿元有天壤之别。这还不算最差，如果是-30%的复合增长率，那么100万元本金，3年后就只剩下34万元了。
复合增长率代表企业的赢利增长水平，它与哪些因素有关系呢？复合增长率与外部环境的机遇和风险、企业生命体（企业产品、T型商业模式、企业赢利系统）、战略路径和目标等均有关系，见图3-1-1。新竞争战略的重点是围绕企业产品匹配战略主题、产品愿景及确定战略路径和目标，其他属于支持或基础设施内容。成长期企业的战略主题是“持续赢利增长，累积竞争优势”，通常有哪些通用的战略路径呢？
参考理论之一是安索夫矩阵。它以产品和市场作为两大基本面向，为实现持续赢利增长，规划企业的战略路径，共给出五种增长策略，分别是：①市场开发；②市场渗透；③产品开发；④多元化经营；⑤市场巩固。后文也会介绍其他驱动第二飞轮效应的增长理论。
复利公式的另一个重要变量是时间n，即某个复合增长率能够持续的时间，通常以年为单位。一年高速增长，其他年份摇摆或负增长，不如连续多年中低速增长。新竞争战略与复利公式的增长哲学是一样的，不提倡昙花一现式的“做大做强”，而提倡“做时间的朋友”，坚持长期主义。
根据第二飞轮效应或复利公式，前文谈到的开市客、家乐福两者都是线下大卖场，为什么一个发展如日中天，而另一个日薄西山被贱卖了呢？
我们从潜优产品→拳头产品入手，就可以探究一些个中缘由。在创立期，让企业产品符合潜优产品，是指产品组合、价值主张、赢利机制三者合一，这也代表了合作伙伴、目标客户、企业所有者三者利益的统一。
开市客的产品组合是“高性价比商品＋会员制＋生态附业”。开市客自己不制造产品，提供的是商品采供平台服务，所以用“高性价比商品”以区别于“高性价比产品”。在开市客的产品组合中，高性价比商品、会员制这两项容易理解。开市客的“生态附业”是指仓储式卖场配套的美食广场、购车服务、轮胎服务、加油站服务、旅行服务、信用卡服务、影印服务、助听器服务、光学眼镜服务等十多种相关的产业和服务。这些“生态附业”以高性价比经营模式，一直在发挥引流、聚集人气、为会员提供一站式综合服务、增加顾客黏性等功能作用。
开市客对目标客户的价值主张主要是优质低价，节省会员挑选及做决策的时间。其赢利机制并不主要依靠卖商品的差价，而是靠会员每年交的会员费。这样，开市客为了吸引更多的会员加盟，就会设法降低商品售价，不惜保持较低的毛利率，允许会员无理由退货，精选商品以提升会员满意度等。由于会员费的边际成本递减效应，即买得越多越便宜，会员就会设法增加购买频次和采购批量，这进一步促进开市客采购及销售的双边规模经济效益。
开市客真正在贯彻“以客户为中心，以奋斗者为本”，不仅让会员超级满意，更让奋斗者（合作伙伴）乐于为共同的事业拼搏。开市客视员工为亲密合作伙伴，为他们提供超越同行的薪酬待遇及医保福利，配套有“好工作战略体系”等。由此，开市客也多次获得美国最佳大型雇主等荣誉。
如前所述，第二飞轮效应是指资本围绕企业产品以增强回路循环创造价值，将潜优产品培育为拳头产品的过程。以开市客创立期就有的潜优产品，佐之以T型商业模式、企业赢利系统、战略路径和目标、外部环境机遇等成功必备要素，共同激发出极强的第二飞轮效应，将潜优产品培育成拳头产品，进一步打造为超级产品，共同促进开市客事业的发展壮大。
家乐福等传统大卖场的问题主要在于企业产品过时了。在新零售时代，它们凭借“商品多而全”及依靠地段守株待兔式的价值主张对目标客户失去了吸引力；对供应商等合作伙伴收取进场费、条码费、促销费、货柜费、导购管理费等名目繁多的费用，也让优秀的品牌商或供应商望而却步。合作伙伴及目标客户都出现了状况，就像一个有三个叶片的风扇其中两个出了故障，飞轮效应怎么还能“转动”起来？
