基本路径只是一种供参考的通用战略路径。由于企业经营的多样性及面对环境的不确定性等，现实中企业的战略路径往往有些变异或个性化特色。例如：有些企业在创立期或成长期就开始转型，不断转换行业，很难发现潜优产品或拳头产品，长期处在“创业”之中。还有一些企业，像可口可乐、茅台等消费类公司，产品的寿命特别长，企业的扩张期就特别长。还有像字节跳动、滴滴这样的公司，创立期及成长期特别短，在新流量及资本推动下迅速进入扩张期，很快就有了自己的拳头产品或超级产品。
这有点像我们每个人从小到大接受教育、学习成长的路径。相当多数人从幼儿园→小学→中学→大学，遵循这样一条基本路径。总有人与众不同，例如：作家莫言小学没有毕业就去从事农业劳动，后来主要依靠自学，成为首位中国籍诺贝尔文学奖得主。漫画家蔡志忠在4岁半时就搞清楚了自己的人生定位，15岁从中学辍学，开始成为职业漫画家。
企业生命周期各阶段与主要战略主题也不是严格“一对一”配对的，见图1-8-1。例如，企业产品定位并不仅是创立期企业独有的战略主题或战略行动，因为客户需求在变化、市场竞争在变化、企业能力和资源在变化，所以它应该覆盖整个企业生命周期。成长期、扩张期、转型期的企业也需要不断创新或优化企业产品定位。除了企业产品定位之外，其他战略主题如持续赢利增长、累积竞争优势、培育核心竞争力、第二曲线业务创新等，也不限定在企业生命周期的某一特定阶段。例如：在创立期有些企业不断进行业务选择试错或探索，类似不断进行第二曲线业务创新。生命周期每个阶段都需要持续赢利增长或坚持归核聚焦等。
图1-8-1 企业生命周期各阶段与战略主题、产品愿景的相互关系示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论
同理，企业生命周期各阶段与相关产品愿景也不是严格“一对一”配对的。例如：潜优产品并不仅是创立期、转型期所独占的产品愿景，成长期、扩张期也可以发现潜优产品。现实经营中，科技创新日新月异，五种竞争力量一直在动态变化，并且企业能力和资源也在变化与发展。因此，每个企业的产品组合及产品生命周期管理都会有自己的特色，并不存在一个统一的模板。
新竞争战略之所以为每个生命周期阶段各“配备”两个主要战略主题和一个产品愿景，一是因为要符合企业成长与发展的普遍规律；二是因为每个阶段应该有所侧重和聚焦，战略是“取舍”的艺术，不能眉毛胡子一把抓；三是因为一个创新理论要给出明确的实践指引和普遍方法论，以供企业选择和参考。
根据“战略＝目标＋路径”，企业战略规划中制定的战略目标不仅包括销售额、净利润、市场占有率等定量的财务绩效指标，更应该包括生命周期各阶段的相关战略主题和产品愿景等定性的经营目标。例如：企业成长期要达成的战略主题是“持续赢利增长，累积竞争优势”，致力于将潜优产品塑造为拳头产品。把它们看成定性的经营目标，将有哪些实现路径呢？后面的第3章将有专门论述，主要的实现路径包括：聚焦于跨越鸿沟实现增长、驱动第二飞轮效应实现增长、发挥企业家精神实现增长、勇于面对硬球竞争实现增长、综合利用各种战略创新理论或工具实现增长等。这就像3D打印，每一次可持续增长，就相当于为企业增加了一层竞争优势，日积月累，企业的资本尤其是智力资本不断增厚，企业就将拥有称雄于市场的拳头产品。在研讨企业战略规划时，战略管理者应该根据这些主要的战略路径及定性目标，结合企业经营实际情况，阐述具体细化的战略路径和确定定量的财务绩效指标。
各阶段的战略主题和产品愿景实际是企业实现战略愿景路途中的里程碑，将这些里程碑连接起来，构成企业的总体战略路径，它以前文介绍的新竞争战略所含有的指导“小企业如何长大”的基本战略路径为参考。销售额、净利润等定量的财务绩效指标不能作为企业战略路径上的里程碑，它们只是企业这艘舰船在未来行驶中所追求的“里程表”数字。如果只会将这些“里程表”数字作为战略目标，那么企业这艘舰船未来很可能遭遇偏离航向的风险，长期找不到正确的战略路径。
现实中，几乎所有企业都会确定未来年度的销售额、净利润等定量的财务绩效指标，但是达成这些财务绩效指标的战略路径在哪里？它们是如何推导出来的？如果近100年来的战略理论未能明确地、系统地讨论“战略＝目标＋路径”这个根本问题，很少谈及“一个小企业如何长大”的基本路径，必然导致“95%以上企业的高管有MBA/EMBA文凭或曾经学习过战略，但95%以上的企业缺乏例行的战略规划”。
企业生命体由“企业产品→T型商业模式→企业赢利系统”构成，是公式“战略＝目标＋路径”成立的必备前提条件。企业赢利系统包含了T型商业模式及其企业产品。严格意义上来说，企业赢利系统就等于企业生命体，但是新竞争战略所讨论的基本战略路径中，更强调企业产品、T型商业模式的成长与发展，为了“重点部分与系统整体”兼顾，就将企业生命体定义为“企业产品→T型商业模式→企业赢利系统”的三级嵌套式结构。
提出企业生命体概念有什么现实意义？第一，为“战略＝目标＋路径”中的目标、路径明确一个具体的主体，即“企业产品→T型商业模式→企业赢利系统”历经战略路径获得成长与发展，促进实现各自及企业总体的战略目标。第二，解决战略研究严重脱离战略本质及战略实践的问题。例如：在“战略管理”课堂上老师讲课时会说，战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大本质特征，但是我们在企业战略研究方面正在加速呈现出更加“灌木丛”化、过度理论化、加速碎片化、研究跟班化的学术“四化”特征（详见本书章节6.8的内容）。第三，让“战略＝目标＋路径”中的目标、路径实现可以描述、可以衡量、可以管理，有助于解决战略“落地难”的问题。
(1) 4P是指产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)、渠道(Place)。
(2) 4C是指顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和沟通(Communication)。
(3) 4R是指关联(Relevance)、反应(Reaction)、关系(Relationship)和回报(Reward)。
(4) BAT是指中国三大互联网公司百度（Baidu）、阿里巴巴（Alibaba）、腾讯（Tencent）。
(5) IPO（InitialPublicOffering），即首次公开募股，是指一家企业第一次将它的股份向公众出售。
