在企业生命周期的每个阶段，相关战略主题的成果最终通过企业产品在市场上的业绩表现反映出来。另外，与产品思维、产品经理等理论互相连接，新竞争战略理论也更重视对企业产品的阐述。在新竞争战略理论中，为了深化对企业产品的进一步探索，研究企业产品演化对企业成长与发展的影响，我们将创立期、成长期、扩张期等各阶段对企业产品的愿景追求分别称为潜优产品、拳头产品、超级产品，而转型期相当于新的创立期，重新从潜优产品（称之为潜优产品Ⅱ）开始，开启下一个循环。
潜优产品就是潜在的优异产品、未来将有很好市场表现的产品。例如：阿里巴巴创立时期的淘宝、支付宝；腾讯创立时的QQ等。在创立期，通过实现企业产品定位、建立生存根基这两个战略主题，追求让企业具备潜优产品，从而奠定未来销售增长的基础，开辟出一块属于自己的市场领地。
拳头产品就是在市场上有影响力、销量很好的产品，类似通常说的“爆品”。例如：小米成长时期的手机、充电宝等产品；本田成长时期的摩托车、汽车产品等。在成长期，通过实现持续赢利增长、累积竞争优势这两个战略主题，企业追求将创立期的潜优产品打造为拳头产品，进而为下一步扩张发展打下良好的基础。
超级产品是指在市场上具有巨大影响力、有一定垄断地位，且能够通过衍生产品长期引领企业扩张的产品。例如：福特的T型车就是一款超级产品，累计销量超过1500万辆，在美国市场的市场占有率一度超过50%。苹果的iPhone、可口可乐、字节跳动的抖音、腾讯的微信、谷歌搜索等都属于超级产品。这些超级产品带来的持续赢利及衍生产品，引领了相关公司的扩张与发展。在扩张期，通过实现坚持归核聚焦、培育核心竞争力这两个战略主题，企业追求将成长期的拳头产品打造为超级产品，在市场上逐步形成有一定垄断地位的产品组合家族，并引领企业的长期扩张与发展。
从企业的创立期→成长期→扩张期的生命周期过程，也是企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品成长与进化的过程。在企业转型期，通过实现革新再生/突破困境、第二曲线业务创新这两个战略主题，下一轮潜优产品Ⅱ→拳头产品Ⅱ→超级产品Ⅱ的循环就再次开启了。
企业愿景是较长期限内企业的终极目标追求。从潜优产品→拳头产品→超级产品，可以认为是企业产品愿景。《论语》中有句话：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”企业产品愿景是企业在产品方面追求的崇高目标，需要经管团队带领企业全体员工不畏艰险、排除万难努力去实现。相比于企业愿景，从潜优产品→拳头产品→超级产品的产品愿景更加具体化、可落地，所以它必然是企业愿景实现的抓手和前提条件。
新竞争战略旨在将企业产品打造为超级产品，致力于发挥1＋1＋1﹥3的协同效应。第一，通过企业生命体协同打造超级产品；第二，企业生命周期各阶段的主要战略主题协同打造超级产品；第三，通过战略规划与场景协同打造超级产品，最终实现让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”。
尽管理想很丰满，但是现实较骨感。图1-5-1也会给那些只会谈论纵横一体化、相关多元化、生态共创化、收购兼并、全球扩张等“高大上”战略知识的布道者、经营者敲响一记警钟：站在企业生命周期抛物线的顶端，回头看一下，企业有没有一个优异的企业产品定位，是否建立起了生存根基、具有潜优产品？更进一步，企业的主要产品组合是否经历了持续赢利增长，已经累积起竞争优势，是否成功塑造了拳头产品？如果答案都是“否”的话，那就大胆往前看一下吧！试图通过收购兼并、产融结合、多元扩张等“短平快”形式，能让企业实现飞跃式发展吗？前车之鉴，后事之师。曾经的南德集团、德隆帝国、春兰集团、海航集团、乐视集团……它们都是类似战略路径的“先烈”。
知易行难，且知行也较难合一。贝索斯有一次问巴菲特：“你的价值投资理念非常简单……为什么大家不直接复制你的做法？”巴菲特说：“因为没有人愿意慢慢地变富。”巴菲特个人财富的99.8%，都是在他50岁之后累积的，而50岁之前，巴菲特也要经历创立期、成长期……
凡事没有绝对，管理学也没有绝对的真理，企业经营更是没有绝对正确。很多管理学的道理通常是在普遍范围内大概率正确，新竞争战略也适用于这条原则。经营企业需要承担一定的风险，但在性命攸关的战略问题上，不能总喜欢与概率作对，孤注一掷寄希望于小概率事件发生，也许极少几次能侥幸胜出，但从长时间来看，必然是惨败的结局。
