重点提示
※ 乐视的“生态化反”为什么无法成功？
※ 在企业生命周期各阶段设置战略主题有什么实用意义？
※ 波特竞争战略存在哪些亟待升级的漏洞？
2020年7月21日，乐视网（简称“乐视”）终止上市交易，总市值只剩7.18亿元，较高峰时的1700亿元市值已经“蒸发”99%以上。有网友称，“乐视退市，半个娱乐圈都将遭遇损失”。还有网友调侃，“乐视就属于娱乐圈，将‘生态化反’、资本运作这些新旧把戏放在一起玩”。
从企业生命周期来看乐视，大致可以分为以下三个五年：第一个五年，从2004年11月乐视创立到2010年创业板上市，可以看作是乐视的创立期、成长期；第二个五年，从乐视上市到市值屡创新高的2015年，这是乐视的扩张期，“一云七屏”、七大生态一起“化反”的大饼已经成型；第三个五年，从2015年巅峰状态到2020年退市，生命周期抛物线画出了右半边，秋风扫落叶，这算乐视的衰退期。
乐视从视频网站起家，这个业务在当时很引人注目。其他类似网站，像优酷、土豆、酷六、六间房、爱奇艺等，全是赔钱的，投资人的钱烧得差不多了，只能合并重组，找个像BAT(4)那样的靠山，继续进行商业模式探索。乐视于2010年深圳创业板IPO(5)，当时质疑的声音很多。乐视上市时，视频巨头都深陷巨亏，乐视的财务指标竟神奇地位居行业第一，赢利非常好。华兴资本包凡评论道：“一个排名第17位的视频网站，却有行业第一的财务指标，变戏法啊！”多年后，《财经》杂志爆料称，因乐视IPO财务造假问题，多位前发审委委员被抓。
乐视上市后，视频业务怎么撑下去呢？
乐视创始人读过知名商学院，认识到盲目多元化胜出的概率太低了，那就搞战略课堂上曾被大家津津乐道的相关多元化。主营业务这棵“大树”不给力，那就再种几棵“大树”，让它们连接在一起，像一片森林。乐视上市后从一个视频网站开始业务裂变，连续造了七个产业生态：视频、电视、手机、体育、金融、汽车、云生态。有人疑问：这七个生态都是传统大行业、大产业，都有巨头存在，任何一个领域想做好都不容易，乐视同时在七条战线作战，这不是在自杀吗？
也许乐视的创始人背后还有国际一流咨询公司或知名商学院出身的战略高手指点，乐视不断地抛出一些新概念，像“生态化反”“开放的闭环”“一云七屏”等。股市喜欢新概念，一些专家学者也跟着吹捧乐视的“生态化反”。2015年盛极时，乐视股价屡创新高，市值超过了1700亿元。为了股票“增发”，乐视前后一共开了63家公司。乐视的所谓“生态化反”，无非就是“左手倒右手”，以新概念来遮蔽背后的关联融资、关联补贴、关联销售、关联采购、关联担保等各种形式的关联交易而已。
乐视及一些帮着鼓吹的专家解释说，所谓“生态化反”，就是让各个生态之间发生化学反应。物竞天择，适者生存，不同物种之间都很难融合，各个生态之间能够发生化学反应吗？按照五力竞争模型，一个新企业、新产品周边都是竞争生态。只有做到像乔布斯引领下的苹果公司那样，才可能将竞争生态大幅度扭转为竞合生态。只要是商业交易，竞争永远是第一位的，合作只是第二位的。
乐视所谓的“生态化反”，就是将“相关多元化”换了一个说法。因为盲目多元化比较适合市场经济极不发达的特定阶段的特定企业，且这些企业最终大概率会遭遇失败，而总体战略的理论“香火”要续传，所以相关多元化、打造生态圈或“生态化反”就成了一些人津津乐道的战略话题。总体战略不能成为空中楼阁式的理论，而应该以竞争战略为基础，否则所谓的相关多元化、打造生态圈等也属于盲目多元化。笔者将这些统称为“无根多元化”。
