重点提示
※ 蓝海战略属于新竞争战略的哪一部分内容？
※ 为什么说打造爆品需要的能力与资源因素很多，而成功的偶然性很大？
※ 在平台型企业的创立期，主要战略主题应该是什么？
金伟灿与勒妮·莫博涅两位学者合著的《蓝海战略》于2005年出版后，“蓝海战略”一词开始在全球商界、学界乃至政界大红大紫，大有与波特的竞争战略分庭抗礼之势。2009年，两位学者“乘胜追击”，在《哈佛商业评论》发表文章《用蓝海战略改变行业结构》，文中写道：“结构主义视角虽然也有价值和实用性，但在某些经济环境和行业背景中，重构主义视角更适用一些。尤其是处于眼下的经济衰退中，越发有必要选择重构主义。”
文中意思很明显，波特的竞争战略属于结构主义，即通过五力竞争模型分析与判定，从行业结构中找到企业的战略定位。蓝海战略属于重构主义，即从红海行业中重构出蓝海领域，作为企业的战略定位。
对于蓝海战略，波特也发表文章表达了自己的看法：“如果竞争者能够利用价格、产品、服务、特性或品牌标志的不同组合，来满足不同客户细分市场的需求，那么竞争对抗也可能带来正和的结果。”在波特的笔下，蓝海战略只不过是“重新定位细分市场”而已，它仍然属于竞争战略中的一种差异化或低成本或集中化的定位方法。
蓝海战略与竞争战略之间交锋，哪个占优？笔者看来，蓝海战略与爆品战略、品牌战略、平台战略等，都是一种产品定位方法。前文讲到的“如何对波特三大通用战略进行升级”的六点内容，对它们同样有效。下面进一步阐述一下，它们与T型商业模式的关联。
1．蓝海战略：从红海中开辟一片蓝海
在中国，具有代表意义的蓝海战略案例是如家连锁酒店。
2002年如家酒店创立时，中国酒店行业的市场竞争格局是这样的：高档星级酒店高大上，门厅大堂气派豪华，娱乐健身设施俱全，但是相对于当时人们的经济收入，住宿价格比较昂贵。低档酒店以家庭旅馆和单位招待所为主，配置简单、设施简陋，安全与卫生条件不理想。
那时也正是中国民营经济迅速崛起的时候，中小企业主、经理人、营销人员等商旅活动越来越多，但是找不到一个合适的酒店住宿。高档酒店价格高，超出差预算较多，住不起；低档旅馆服务堪忧，无安全保障还经常“宰客”。从以上红海市场中，如家创业团队重新定位了一个细分市场：经济连锁酒店，即从红海中开辟一片蓝海。这样，目标客户有了——中小企业商旅人员，他们的痛点也非常明显。
其次，蓝海战略有两个工具非常有效：四步动作框架及战略布局坐标图。通过这两个工具，结合对现有行业市场中的竞品分析，可以比较准确地刻画出目标客户的价值主张，进而推导出应该为目标客户提供一个什么样的产品构成或产品组合，见图2-5-1。由此看来，蓝海战略就是一种通过“重新定位细分市场”而进行产品定位的新方法。因此，蓝海战略与T型商业模式的关联主要在目标客户、市场竞争、价值主张、产品组合这四个方面，见图2-5-2。
图2-5-1 如家酒店用于产品定位的战略布局坐标图 图表来源：李庆丰，《T型商业模式》
图2-5-2 蓝海战略等定位方法与T型商业模式的关联示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论
既然蓝海战略是一种产品定位的方法，当然后来者可以追随模仿了。实际上，如家之后陆续出现了汉庭、锦江之星、格林豪泰、莫泰、7天、布丁、桔子水晶等为数众多的经济型连锁酒店品牌。当蓝海变成红海后，亚朵、全季等酒店品牌又从红海中再细分出一片蓝海……
