从图4-6-1（右下图）还可以看到增强/调节回路的示意图。什么是增强回路、调节回路？增强回路有时候像脱缰的野马，越跑越快，而调节回路犹如牵马的缰绳，将它拉回到正常状态。前面讲到的第一、第二、第三飞轮效应，遵循的第一性原理就是增强回路。对于企业扩张经营，增强回路并不都是积极的意义，典型表现为盲目放大战略目标，而忽视竞争优势及核心竞争力。例如：2020年，爱玛公司努力实现销售800万辆电动车，计划2021年实现销售1600万辆的奋斗目标，要再次夺回行业老大的位置。如果爱玛公司真要这样做，强力驱动增强回路，就可能欲速则不达，甚至会出现局部“翻车”。增强回路也常常导致路径依赖。例如：2005年联想公司以12.5亿美元收购IBM个人计算机事业部，而后成为全球最大的个人计算机生产厂商。如法炮制，2014年联想公司花费29亿美元完成对摩托罗拉移动的收购，最后两个手机品牌皆一蹶不振。增强回路也会导致企业马失前蹄，跌下悬崖。许许多多由于现金流枯竭而关门、倒闭或老板跑路的公司，大部分是因为快速地、盲目地扩张，最后导致增强回路失控了！
增强回路有时候像脱缰的野马，而调节回路犹如牵马的缰绳。企业经营者都是人，而人只能具备有限的理性。面对未来的不确定性，谁也不能料事如神。所以，有时候企业偏离主业，或投入到脱离核心的经营项目上，也不可避免。关键是要及时启动“牵马的缰绳”，实施归核化经营，重回“T型同构进化”的轨道。
戴森的吸尘器和吹风机等产品广为人知，且被人们视为踏入品质生活的门槛。戴森曾经一度偏离主业，巨资投入新能源汽车项目。在这个项目上，戴森投入了数百位优秀工程师、科学家和设计师，历经三年研发，耗资5亿英镑（约合43亿人民币）。最终，戴森的造车项目于2019年10月正式被放弃。戴森创始人给出的放弃理由是，一辆戴森汽车的成本大约为15万英镑（约合129万元人民币），目前无法找到这款车型在商业上的可行性，所以最终只能忍痛放弃。
创立于1932年的乐高积木是全球著名的玩具品牌。2000年左右，乐高公司整套积木系统的专利过期，很多仿制品冒出来了，乐高遇到了生存危机。随后，乐高开始一系列多元业务创新——大幅扩充产品线，做了很多新玩具，比如婴儿玩具系列、模仿芭比娃娃系列、玩偶玩具系列等。除此之外，乐高公司开办了乐高培训教育中心；模仿迪士尼，建设起了乐高主题乐园等。几年之后，乐高公司的这些创新业务不但没有任何进步，而且给公司带来了严重的现金流问题。新任CEO上任后，下决心砍掉那些偏离核心的所谓创新业务，坚持回归核心——从核心业务出发，沿着核心轴线创新。路对了就不怕远，很快乐高公司就起死回生了。
见图4-6-1（左下图）的企业赢利系统示意图，扩张期企业的经管团队应该具备什么品质？柯林斯在《从优秀到卓越》给出了“第五级经理人”的三个主要特征：①公司利益至上；②坚定的意志；③谦逊的个性。
(1) IBM是国际商业机器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation）的简称。
(2) OEM（OriginalEquipmentManufacturer），也称为定点生产，俗称代工。
(3) VRIN模型是从提供获得竞争优势基础的角度，提出了企业战略能力评估的四项标准：价值(Value)、稀缺性(Rarity)、难以模仿性(Inimitability)和不可替代性(Non-substitutability)。
(4) VRIO模型是针对企业内部资源与能力，分析企业竞争优势和弱点，四项指标是价值(Value)、稀缺性(Rarity)、难以模仿性(Inimitability)和组织(Organization)。
