综上讨论并见图5-5-1（左），从T型商业模式的企业产品角度综合分析，诺基亚转型失败的根本原因为：价值主张、产品组合、赢利机制三者不能合一；目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益不能统一。换句话说，诺基亚开启第二曲线创新后，新的商业模式一直未能形成。企业转型等同于二次创业，在企业产品判定上，五力竞争模型主外，而三端定位模型主内。对于当时的诺基亚来说，外部的五种竞争力量越来越强大，而新商业模式具有的企业产品一直未能成功构建。
创业难，守业更难，而企业转型难上加难！笔者从事创业投资工作，经常与海内外的博士专家创业团队有接触。出身理工科的博士专家们的科研能力及理论水平比较高，学习能力也很强。但是创业需要另外一种学问，从企业产品→T型商业模式→企业赢利系统促进企业进化与成长，并且创业者要与各色人物打交道，随机应变的内容太多。中国古语说，“秀才造反，十年不成”。因此，博士专家创业时，自身要先完成转型——先从原有的技术研发山峰上下来，再攀登另一个经营管理山峰！
邓宁-克鲁格效应源自1995年发生的一个真实故事：惠勒是一个大块头的中年男人，在光天化日之下抢劫了匹兹堡的两家银行。他没有戴面具，也没有做任何伪装，在走出银行之前，甚至还对着监控摄像机微笑。警方通过监控录像提供的线索，很快就抓捕了他。惠勒难以置信地问：“我脸上涂了柠檬汁，你们怎么这么快就找到我？”
原来，惠勒认为把柠檬汁涂在皮肤上会使他隐形，这样摄像机就拍不到他。柠檬汁可以被用作隐形墨水，写下的字迹只有在接触热源时才会显形。所以，惠勒认为只要不靠近热源，他就应该是完全隐形的。警方调查认为，惠勒既没有疯，也没有嗑药，他只是很戏剧性地“搞错了”柠檬汁的用法。
邓宁-克鲁格效应是指：能力欠缺的人沉浸在自我营造的虚幻优势之中，常常高估自己的能力水平，无法正确认识到自身的不足，不能辨别相关错误行为，在欠考虑认知的基础上得出错误结论，见图5-5-1（右）。如何化解邓宁-克鲁格效应？美团联合创始人王慧文有句话：有担当的管理者就是要把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。
图5-5-1 三端定位模型（左）与邓宁-克鲁格效应化解方法（右）示意图
邓宁-克鲁格效应是一种认知偏差现象。就像诺基亚的高管层，过去的辉煌为自己的认知涂上了一层“柠檬汁”，对智能手机带来的颠覆性创新认识不足，做出了很多错误决策。所谓“知彼知己，百战不殆”，企业转型时主要经营者首先要认清企业现状和所处的行业环境，尽快从愚昧之巅上下来，进入绝望之谷，然后激发出紧迫感及二次创业精神，最终才能爬上开悟之坡。
企业转型意味着以新的商业模式替换原来的商业模式，这将不是一个短期的过程。凡事预则立，不预则废。企业转型需要制订一个战略规划，给出一个供大家参考的执行路径。一方面，企业转型是一项基于企业现有资本、在限定时间内完成的独特任务，所以适合当成一个工程项目进行规范管理。另一方面，企业转型的成败与外部环境密切相关，在人财物耗费及时间节点上具有较大的不确定性，所以企业转型过程具有反复性和高风险的特征。这样综合下来，企业转型最终要形成一个可容忍不确定性和具有强风险管控特点的项目管理规划方案。
以项目管理来看，企业转型首先要有一个主流程，然后从工期、质量、成本、安全、士气五个方面进行管控与推进。每个具体公司的情况千差万别，所以对于企业转型很难给出一套万能通用的主流程。在《商业模式与战略共舞》一书中，给出了企业转型的五个步骤，见图5-5-2。这里对它进一步优化后可供相关企业参考。
图5-5-2 企业转型的五个参考步骤 图表来源：李庆丰，《商业模式与战略共舞》
