重点提示
※ 奈飞的股票为什么能触底反弹？
※ 企业面临转型时，应当在什么时间开启第二曲线业务创新？
※ 为什么说新竞争战略理论是对传统战略教科书理论的一次颠覆性创新？
在2020年美国第72届艾美奖（美国电视界的最高奖项）的提名名单上，流媒体巨头奈飞（美国Netflix公司，又译作“网飞”）凭借诸多优秀影视剧一共获得160项提名奖而夺冠。早在2018年，奈飞就已经超过老对手HBO（家庭影院频道）的提名奖数量，终结了后者连续17年称霸艾美奖的历史。
有人说，像奈飞这样的公司正在杀死电影和电影院！还有人说，奈飞杀死的不只是电视，还有影评和院线！因出品爆款电视剧《纸牌屋》而路人皆知的奈飞公司，1997年创立时的主营业务是通过网络租赁DVD。
当时租录像带及碟片是美国非常传统的一个生意，其模式通常是大小城市四处设立录像带租赁连锁店，用户按天付费，还必须到店办理租还业务。如果用户租了录像带，没有及时还，就要付逾期费用。那个时候美国最大的录像带租赁公司百视通，其20%的收入居然是来自这种用户逾期罚款。
奈飞创始人哈斯廷斯觉察到这个行业的痛点后，把它变成了一个创业机会。奈飞的新模式，做了以下四点变革：①不开设实体店，只在网上运营；②直接邮寄DVD给客户，并且隔夜送达；③推出了没有到期日、没有滞纳金、免邮费的“三无”会员制；④任何人每个月交19.95美元，每次可以租四张碟，想看多久就看多久。
5年之后，奈飞成功上市。依靠优秀的仓储物流能力及精准的大数据算法，奈飞已经逐渐拥有2000多万用户。高增长之后，转折点来了！租DVD的人越来越少，呈现下降趋势，奈飞的增长将要遇到瓶颈。
2007年奈飞启动第二曲线业务创新转型——在线视频会员制。它类似中国的优酷、爱奇艺会员。所谓开市客磨，源于因果链条的滞后效应。传统业务的用户惯性太强大，直到3年之后的2010年，奈飞的碟片租赁仍然是“现金牛”业务，而在线视频业务持续亏损。幸好奈飞创始人没有被“现金牛”带来的中短期利益绑架，而是坚持长期主义，果断启动了奈飞分拆——上市公司保留了在线视频业务，而把DVD租赁这个“现金牛”业务分拆出去，成立了一家新公司。这个大胆举动，直接导致奈飞股票大跌，半年跌幅超过70%。奈飞成了群嘲的对象，创始人哈斯廷斯被《福布斯》杂志评为2011年最糟糕CEO。
2012年奈飞再次开启第二曲线业务创新转型——自制电视剧内容。自制内容投入大、风险高，而且奈飞从来没干过。为什么冒这个“走钢丝”的风险？因为奈飞被一家提供片源的影视公司Starz“卡脖子”了。要续签授权使用协议？可以，从3000万美元涨价到3亿美元，对奈飞涨价10倍！
最大的合作伙伴Starz就选这个时刻捅它刀子，这就是奈飞的至暗时刻，腹背受敌。核心资产命悬于他人之手，就是这种感觉。什么叫作触底反弹？2013年后，奈飞的“在线视频会员制＋自制影视内容”新商业模式大显奇效，股票一飞冲天！如果谁在2012年奈飞股价最低的时候买入奈飞股票拿到今天，收益接近50倍。
2021年初，奈飞拥有1.5亿全球用户，股票市值已达到2426亿美元（2021年3月2日），它仍然在对自己的商业模式继续转型——向影视内容生产商和发行商全面转型。
（参考资料：梁宁《增长思维30讲》）
从以上案例可知，奈飞创立时以颠覆性创新对传统模式展开革命，而后通过三次第二曲线业务创新（简称“第二曲线创新”），实现持续转型，一直在对自己进行革命！
