结合社会哲学层面对保守主义的解释，笔者认为：保守主义经营就是保住、守住一些经营管理的基本规律；不要在小概率或偏离航向的投机经营上冒大的风险、孤注一掷，而是努力通过新竞争战略打造拳头产品及超级产品以赢得大概率的经营成功；善于学习并吸收中外先进企业的成功经验，而对那些“因激进投机经营而导致失败”的企业案例要常常引以为戒。
因为激进投机太多了，所以我们倡导保守主义，这不会矫枉过正；或者必须矫枉过正，才能扭转企业经营的不利局面。保守主义也绝不是阻碍进步，畏缩不前。与之相反，在坚持保守主义的同时，我们更提倡与时俱进、开拓创新；或者合二为一，我们应该提倡与时俱进、开拓创新的保守主义。
如前文所述，进入扩张期的企业沿着战略路径，进行适度多元化或相关多元化经营，就是逐渐拥有多个商业模式，要面对多个客户群体……犹如求解“多元多次方程”。而企业选择保守主义经营，就是在逐级降低解这个“多元多次方程”的难度，将它转变成一个一个相互联系的“一元一次方程”。以新竞争战略理论为基础，结合笔者的观察与研究，选择保守主义经营的企业通常有如下四种表现或特点：
（1）像雀巢、华为、阿里巴巴、腾讯、微软、宝洁等诸多成功企业，从“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，都会先经历一个从创立期→成长期→扩张期的成长过程；从潜优产品→拳头产品，然后才有根基产品及繁衍的同一根系的产品大家族，并且通过持续培育核心竞争力，才有卓尔不群的超级产品。换句话说，没有前期生命周期阶段形成的优异企业产品定位及持续竞争优势积累，很难说哪个企业能够忽然就拥有一个“滋润万物”的根基产品组合。
（2）进入扩张期的企业，尤其要参照T型同构进化模型、SPO核心竞争力模型、庆丰大树模型，规划企业的扩张进化路径，并进一步夯实根基产品，增加优选资本的存量和质量。所谓成也萧何、败也萧何，虽然前面提到的横向一体化、纵向一体化、直营或加盟连锁经营、同心多元化、水平多元化、国际化发展、兼并收购等公司发展经营战略，它们都可以被视作扩张期企业的经营战略可选择项，但是成败关键在于能否将它们置于新竞争战略理论框架下，依照T型同构进化模型、SPO核心竞争力模型或庆丰大树模型，对它们进行科学适度的理性选择。
（3）要从万物进化的观点看待企业的根基产品和优选资本。成功的企业之间具有相似性，不成功的企业往往各有各的不同。大部分企业并不像字节跳动、脸书、谷歌、罗辑思维等那样幸运或一帆风顺。只有个别在创立期就具有潜优产品，在成长期就能够成功塑造拳头产品，在扩张期就能够通过根基产品形成一个衍生产品大家族，最终打造出企业的超级产品。即使一些当下知名的企业，它们在创立期也并没有可行的潜优产品，而是在成长期逐步探索而成的。例如：华为公司创立后的很长一段时间，主营业务是通信设备代理，这是大部分贸易公司都可以干的事。雀巢公司1867年创立时，起家业务是生产婴儿麦片粥，根基产品速溶咖啡是雀巢创立80年后才第一次推向市场。之于优选资本，不同的企业或不同的扩张路径，其构成内容往往大相径庭，例如：轻资产公司扩张时，优选资本的构成中更多是智力资本；重资产公司扩张时，货币资本往往是“重头戏”；对于煤炭、有色金属、石油开采等矿产公司来说，资源类的物质资本才是首要考虑因素。
（4）在扩张期，超级产品产生于根基产品/衍生产品、核心竞争力及相关构成要素（优选资本、产品组合、外部机遇）之间的增强回路及相互协同。打造超级产品通常以内部培育为主，也可以通过外部购买获得，但是要付出巨大代价。例如：2005年宝洁以570亿美元收购吉列时，吉列公司的利润约20亿美元，全球市场占有率接近70%，美国市场占有率高达90%。当时吉列是一个绝对的超级产品，但是宝洁收购它也付出了巨额资金。2014年联想以29亿美元收购摩托罗拉后，智能手机业务至今发展也不理想，当初还不如将这笔钱投资给小米、vivo或OPPO。在智能手机领域，摩托罗拉及联想集团都不具有超级产品，两者联姻就可以繁殖一个吗？因此，此并购属于小概率可以成功但大概率会失败的激进投机经营战略。
无独有偶或者说不谋而合，克里斯·祖克在《回归核心》和《从核心扩张》中指出：什么是企业的最佳成长路径？专注于一个强大的核心业务，从各个方向和各个层面创新开发其最大潜力；以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，向周边的相关领域进行一步一步的扩张，实现企业的有机增长，并选择适当的时机通过创新来重新界定自己的核心业务。
