重点提示
※ 激进投机经营通常有哪些表现或特点？
※ 保守主义经营通常有哪些表现或特点？
※ 实现“归核聚焦，有机扩张”，可以参照哪些理论？
春兰股份的起家产品是家用空调。在20世纪80年代，春兰股份起步时是一家有战略的公司。例如：1986年春兰采取“让开大道，占领两厢”的产品组合战略，主攻大功率柜式空调和小功率家用空调，不到3年时间，产销量、利税均跃居全国空调业之首，逐渐成为家喻户晓的“中国空调大王”。1994年，春兰股份在A股成功上市，当年营业收入53亿元，净利润6亿元。而同一年，格力公司的销售额才6亿元，只配做春兰股份的“小弟”。
上市融资后，春兰股份开始涉猎摩托车、汽车、酒店、新能源等几十个不相关的领域。“60后”“70后”可能会依稀记得春兰虎、春兰豹摩托车“闪耀”登场，春兰卡车昙花一现……激进投机经营，盲目多元化发展，世上没有后悔药，自酿的苦酒自己尝。2005年之后春兰股份连续亏损3年被“ST”（特别处理），于2008年5月被暂停上市。
1987年，任正非借款2万元创办华为，华为当时的经营状况比春兰股份艰难多了。但后来的保守主义经营，最终让华为走上了康庄大道。华为顾问田涛认为：机会主义是创新的敌人。自创立以来，华为拒绝资本化与多元化，即使在主营业务通信相关领域，也始终防止力量与资源的分散，警惕短期利益的**与干扰。“小灵通”手机是一种日本早就淘汰了的落后技术，曾经在中国市场风生水起。华为在当年只需要为开展“小灵通”业务投入几十个人、2000万元人民币，就可以为公司带来百亿元人民币的年销售收入。任正非坚决放弃这一“难得的机遇”，坚持将“宝”押在面向未来的无线新制式WCDMA。
以上两个案例，一个是典型的激进投机经营，另一个是典型的保守主义经营，见图4-5-1。它们各自有什么具体表现或特点？
图4-5-1 保守主义经营与激进投机经营示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略”理论
进入扩张期的企业沿着战略路径，进行适度多元化或相关多元化经营，就是逐渐拥有多个商业模式，要面对多个客户群体……犹如求解“多元多次方程”。企业选择激进投机式的多元化经营，就是在增加这个“多元多次方程”的难度，最终结果大概率是“无解”。
结合笔者的观察和研究，一些扩张期企业的激进投机经营通常有如下表现或特点：
（1）企业根基产品并不扎实，还没有做深做透，就将主要经营资源转移到其他多元化业务上。如春兰股份的案例，20世纪90年代只是中国空调产业的起步阶段，当时春兰股份并没有将家用空调这个根基产品做深做透。后来者像格力、美的、海尔、海信、志高、奥克斯等国产空调品牌及多个外资空调品牌都赚得盆满钵满。尤其是格力电器公司，以家用空调专一化经营著称，目前有1万多名科研人员，2019年全年营收2005亿元，净利润247亿元，市场占有率连续15年蝉联全球第一。
