组织资本是指当雇员离开公司以后仍留在公司里的知识资产，它为企业安全、有序、高效运转和职工充分发挥才能提供了一个共享支持平台。所谓“铁打的营盘流水的兵”，就是讲组织资本传承共享的重要性。组织资本主要由组织结构、企业制度和文化、知识产权、基础知识资产构成。
都说摩尔定律失效了，移动互联网抢占了“个人计算机时代”的地盘，那又怎样？2019年，英特尔新任CEO在致全体员工的一封信中表示：“我们已经开始转型，并相信这将是公司历史上最成功的转型。我们正在从以个人计算机为中心转型成为以数据为中心的公司。”2020年英特尔全年营收超过779亿美元，净利润则是209亿美元，折合人民币1531亿元，再创历史新高，在本领域持续保持全球第一的位置。英特尔这次成功转型，更受益于优异的组织资本的传承性，促进转型前后的商业模式之间发挥协同共享、互联互通的功能作用。
3．关系资本
关系资本表现为两大类：一是指企业与外部利益相关者之间建立的有价值的关系网络；二是在关系网络基础上衍生出来的外部利益相关者对企业的形象、商誉和品牌的认知评价。组织间的关系网络一般由企业与股东（企业所有者）、目标客户、供应商（合作伙伴）、竞争对手、替代商、市场中介、政府部门、高校和科研机构等组成。
布兰德伯格和纳尔波夫提出的价值网模型，有助于解释企业与外部利益相关者之间建立的有价值的关系网络。价值网模型与五力竞争模型有些类似，它主要包括企业、目标客户、供应商（合作伙伴）、互补者、竞争者五种主要角色。价值网强调竞争和合作两个方面。企业要与目标客户、供应商及互补者等合作创造出价值，同时它又要同竞争者、目标客户、供应商等竞争以便获得价值（即赢输的较量）。这种竞争和合作的结合被称为合作竞争。
从价值网概念延伸来说，新竞争战略的价值网包括竞争网与合作网两大部分：其一，五力竞争模型所阐述的五种竞争力量，构成了价值网中的竞争网；其二，三端定位模型所阐述的目标客户、合作伙伴、企业所有者三方利益统一，构成了价值网中的合作网。
相关学者谈到企业转型或第二曲线创新时经常会说到新旧业务的价值网变更，旧业务的价值网已经不能为客户创造独特价值，需要进行价值网转换。这主要是强调新旧价值网之间的差异性。结合图5-3-1双T连接模型，企业转型或进行第二曲线创新时，我们更应该思考如何共享过去的合作网，让第一曲线业务中的关系资本延伸到第二曲线业务中。同时，在第二曲线业务中降低原有竞争网的阻力作用。合作网加强，竞争网减弱，必然有利于企业成功转型，正如小米创始人雷军所说：“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。”本书章节6.7还会讲到五力合作模型，它是三端定位模型含有的合作网的进一步模型化及理论化。
2010年，吉利汽车以18亿美元从福特汽车手中拿下了沃尔沃乘用车（简称“沃尔沃”）100%股权。这次收购对于吉利汽车，与其说是一次“蛇吞象”式的海外扩张，不如说是一次“泥腿子变王子”式的企业转型。通过这次收购，吉利与沃尔沃更多实现了智力资本共享。尤其在合作前期，吉利借助沃尔沃，提升了利益相关者对吉利企业形象、商誉和品牌的认知，提升了供应链等关系网络的层次，大幅增加了企业的关系资本。
吉利与沃尔沃成为一家后，在关系资本等智力资本共享方面，动作不断，持续拓宽广度及增加深度。有人形象地说，沃尔沃就像一条用之不竭的溪流，让吉利无限畅饮。例如：①吉利与沃尔沃合资创立了领克品牌。沃尔沃不仅为领克带来了足够强大的技术支持，在生产设备和管理制度方面，也都有沃尔沃方面的深度参与。吉利也在利用沃尔沃的海外营销渠道，加速领克的海外布局，期望以优异的性价比在全球市场上取得销售佳绩。②吉利与沃尔沃逐渐扩大联合采购的范围和规模。联合采购的核心是降低成本，同时也意味着它们之间将有更多的通用件，这有利于提升吉利汽车的产品品质。③吉利充分吸收了沃尔沃的品牌理念、运营管理方式，带动自身产品快速改进。④吉利与沃尔沃在电气化、智能化、网联化、共享化汽车“新四化”方面进行深化合作。有沃尔沃品牌加持，有利于提升吉利汽车的企业形象，增加旗下产品的销售量。吉利集团2020年汽车总销量超210万辆，已连续四年位居中国品牌乘用车销量第一。
与物质资本、货币资本相比，智力资本具有边际报酬递增效应。萧伯纳说：“如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，我们每个人仍然只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，我们每个人就有了两种思想，甚至多于两种思想。”智力资本应该属于人类思想的一部分，是优秀经营管理思想的具体化结晶。沃尔沃利用吉利的资源在中国继续扩大其知名度，与10年前并购时相比，沃尔沃在中国的销售额增长了五倍。目前，沃尔沃的估值已超过300亿美元，与2010年时吉利的收购价格相比已经增加了接近16倍。
众所周知，富士康作为全球最大的代工厂，一直给苹果、小米、华为等企业做OEM，而富士康内部对于代工厂形象一直很排斥，多次试图通过内部孵化新商业模式实现转型升级。
例如：早在2010年，富士康就成立“万马奔腾”创业项目，希望用五年时间，在三线以下城镇开1万多家万马奔腾数码专营店。第二年，项目团队搞了整整一年，仅开出280多家，且大部分专营店处于严重亏损状态。这违背了“不熟不做”的原则，成功概率就很低。接下来几年线下渠道开始萎缩，众多数码品牌开始转战线上的电商平台。幸好郭台铭及时喊停，“万马奔腾”没有再继续下去。只有偏执狂才会成功，所以富士康不会服输，转型升级是必选战略。
巴菲特曾经说过：“不熟不做，不懂不买。”创业投资界也有一条金规铁律“不熟不做，不懂不投”。信奉“乱拳打死老师傅”，盲目投机追热点，犹如买彩票中大奖，成功属于小概率事件。如前文吉利汽车、英特尔、拼多多、奈飞等案例说明，对于企业转型，“不熟不做”也应该是一个重点遵守的金规铁律。
所谓“不熟不做”，并不是惧怕创新、排斥新事物，而是强调尽量选择自己熟悉及擅长的领域，尽量选择与第一曲线业务有关联或相似的领域，尽量选择那些通过团队学习、专一经营能够累积长期竞争优势的领域。
以“不熟不做”指导企业转型，可以继承以前的经验，减少学习及探索的时间，降低盲目跨界带来的风险；以双T连接模型来阐述，“不熟不做”就是第二曲线创新的商业模式，在各类资本尤其是智力资本方面，要尽量与第一曲线业务实现互通共享。
