重点提示
※ 企业是一个有机生命体，如何应对“局外人”的碎片化切割？
※ 如何对美国广告人特劳特/里斯的定位理论进行升级？
※ 为何作者提出要开辟以系统论为特色的管理学第二条道路？
如果想要理解新竞争战略这棵大树，就不得不简要介绍一下它所在的那片森林。除此之外，本文的后半部分还会透露几个关于本书的“秘密”。
本书的作者李庆丰是一名“快枪手”，《新竞争战略》是他三年内在北京时代华文书局出版的第四本书。
新竞争战略属于企业赢利系统的一部分，或者说是它的一个子系统。这样顺藤摸瓜，就有一个问题：企业赢利系统有什么应用价值？
曾有位大学教授做过这样一个实验：把几只蜜蜂放进一只玻璃瓶里，然后将瓶子横着放，瓶底朝着窗口的光亮，看看会有什么结果。小蜜蜂们“坚持”飞向光亮的地方，一刻不停地在瓶底附近飞舞，一次次撞到瓶底，哪怕力竭而亡！
从20世纪90年代开始，我们国家的商学院陆续从西方国家引进工商管理硕士（MBA）各门课程的教材，并沿袭他们传承下来的某些成熟的教学方式。一般认为，1881年在美国宾西法尼亚大学设立的沃顿商学院，是世界上最早的商学院（或叫作管理学院）。而工商管理硕士项目要晚一些，大约1908年诞生于哈佛大学商学院。迄今100多年过去了，就像社会分工越来越细——过去有360行，现在可能有36000行，管理学科也在不断裂变与细分。组织、战略、创新、文化、研发、采购、制造、物流、销售、人事、财务、信息技术……各学科的专家与学者，都会强调各自的学科最重要。企业管理者“学以致用”后，很可能导致公司各部门以自我为中心，容易形成“部门墙”并滋生官僚主义。
不可否认，还原论已经是近代科学研究的“标准操作”，对于推动理工类、管理类等各学科的细化、深化与发展功绩卓著。何谓还原论？笛卡尔认为，如果一件事物过于复杂，以至于一下子难以解决，那么就可以将它分解成一些足够小的问题，分别加以分析……但是从局限性看，还原论这种无限分解、不断拆分的方法——尤其对于企业这样具有耗散结构的非线性生命系统——很容易让我们“只见树木，不见森林”。
水能载舟，亦能覆舟。在移动互联网时代的背景下，一些企业的团队学习出现了如下新动向：公司微信群中看看短视频，转发阅读一些公众号的热门文章；开车时顺便听一下知识付费平台的音频课程；每年参加几次经济“大咖”、媒体“网红”的最新经济形势演讲……这样的学习方式，最终将导致知识加速碎片化“离散”！在这样的趋势下，企业要如何才能突破经营管理的困境呢？
与正在流行、广泛存在的碎片化切割“管理学”有所不同，企业赢利系统将所在公司看成一个完整的系统，认为企业是一个持续进化与成长的生命体，试图给出真正能够指导现代企业经营管理实践的管理学“第二条道路”，见图0-2-1。
图0-2-1 企业赢利系统的层次结构及要素构成
初步了解企业赢利系统，先要把握以下三点：
（1）以商业模式为中心；
（2）经营与管理“实打实”的内容及相互关系；
（3）企业系统的构成要素、相互连接关系、功能/目标。
与还原论的管理学有所不同，企业赢利系统属于系统论，两者相互取长补短，缺一不可。与管理学相关的教育培训、学科研究等，目的是传播知识、颁发文凭、发表论文等，常常以还原论为主；而经营管理实践，须将企业看成一个不可分割的整体，必定要贯彻系统论的思想。如果说还原论是管理学的第一条道路，那么系统论就是企业经营管理实践需要的管理学的第二条道路。就像上文中的蜜蜂实验，在经营实践中，由于路径依赖导致企业陷入困境时，可以尝试换个方向，找到隐藏于“瓶口”的第二条道路。
