无论中外，现在越来越多的企业开始关注核心业务，逐步进行归核化经营。一大批德国、日本的“隐形冠军”企业取得了可持续发展的经营成就。中国的“大众创业、万众创新”效果显现，许许多多的中小企业迅猛发展起来，快速登陆科创板、创业板及国外资本市场，成为新一代行业领导者！
由此，传统战略教科书的结构框架与内容构成是否早就过时了呢？
四、如何让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”？
通过回归战略的第一性原理，新竞争战略从“战略＝目标＋路径”展开，企业所历经的创立期、成长期、扩张期、转型期等生命周期阶段，既是战略路径，同时也属于大尺度观察企业的经营场景，所以每一个阶段都应该有自己的战略主题和产品愿景（详见图0-1-1）。另外，与产品思维、产品经理等理论互相连接，新竞争战略理论也更重视对企业产品的阐述，旨在将企业产品打造为超级产品。
超级产品是指在市场上具有巨大影响力、有一定垄断地位，且能够通过衍生产品长期引领企业扩张的产品。例如：福特的T型车就是一款超级产品，累计销量超过1500万辆，在美国市场的市场占有率一度超过50%；像字节跳动的抖音、腾讯的微信、苹果的iPhone、雀巢的速溶咖啡、阿里巴巴的“淘宝＋支付宝”、谷歌搜索等都属于超级产品。这些超级产品带来的持续赢利及衍生产品，长期引领了相关公司的扩张与发展。
在企业经营中，为什么会出现战略难以落地的情况呢？因为大部分战略理论来自“象牙塔”“学术圈”，长期处于空中楼阁中，游离于企业所需的战略规划及实际经营场景之外。
Rick说：“眼见为实，让事实说话。从本书第1～6章的内容看，的确具体阐述了企业战略规划与场景及如何应用，一定程度解决了‘理论飘在空中，战略难以在企业落地’的问题；按照企业的经营逻辑，也详细讨论了企业发展各阶段的战略主题、企业生命体的成长与进化、战略路径、产品愿景等。并且，这些内容围绕的核心是如何将企业产品打造为超级产品，如何让‘小蝌蚪’创业有战略、有步骤、有路径地成长为‘巨无霸’！我还要问一下，第7章的内容是否有点偏离主题？”
按照本书责任编辑周磊的建议，最后一章（第7章）是关于“T型人”的内容。不论是职场人，还是手艺人等，每一个职业个体都可以被看成是一个人经营的公司，所以新竞争战略理论对他们同样适用。在此，可将他们称为“T型人”。同样按照“战略＝目标＋路径”展开，可以将一个人的职业成长与发展简要划分为新人开局、复利成长、职业跃迁、有序转型四个阶段，通过应用新竞争战略，最终让职业新人有战略、有步骤、有路径地成长为超级个体。
“看起来有一些生搬硬套，也可能它属于额外的‘加餐’，写作时有些不够重视。”Rick还问道，“什么原因促使你写这本书呢？该不是因为我经常说战略教科书都是为大型企业集团编写的，能够学好、用好战略的人寥寥无几吧？另外，这本书一共写了多长时间？”
确实有这方面的原因。《好战略，坏战略》作者鲁梅尔特也说过，“好战略”凤毛麟角，“坏战略”比比皆是。所以，为改变企业战略难学难用、混沌无疆的现状，《新竞争战略》力求浅显易懂，让每一个企业经营者、管理者、职业个体、商学院师生等都能够读明白、学得会，并能够学以致用，确实让自己受益。本书有65个模型或结构化原理示意图，诸多精品案例、故事启发……力求实现优质内容与美好阅读体验的统一！至于这本书写了多长时间、真正的写作缘由、写作心理“揭秘”及为什么能够写这么快，属于本书后记披露的内容。
“每节都有一两个很形象的示意图，序言中还插入了两个示意图，在其他同类型战略书中并不多见！案例故事也比较短小精悍，两者结合，让读者一看就明白，很容易把握理论要点。这些都是本书的鲜明特色！不过，本书是否也存在一些问题呢？比如，理论不够细致，缺乏严密的逻辑论证，似乎有点从实践出发的冒进式创新。”Rick简单评论后继续问道，“你写书有点快，三年出版了四本，我们都看不过来！下一步，你将写什么书？”
我写的这些书，努力做到图文并茂，但也有些粗枝大叶，与“学院派”风格迥异。长期工作在风险投资第一线，我写的书应该代表着“让听到炮声的人呼唤炮火”。也许，在实践一线的创业者、企业家、管理人并不会逐条逐句对照着某个细致严密的理论来经营企业，而是需要明白大致的经营逻辑，学会审时度势，向实践求真知，更需要有“事上练”的硬功夫！
我也曾经说过，我写这些书是为了“开辟管理学第二条道路”“创造管理学新国货”“致力于成为中国的德鲁克”。这些不能只是“别出心裁”的营销口号，也应该是作者的使命和愿景。《新竞争战略》与之前出版的《T型商业模式》《企业赢利系统》，三本书共同构成了我目前认为的“新管理学三部曲”。至于下一步将写哪些书，我暂时有一个4～5本书的系列写作计划；它们的书名各是什么？这里就不剧透了，答案的“彩蛋”埋在本书第5章的内容中。
据实而言，这本书是关于新竞争战略的首印版本，其中有很多颠覆式理论创新、饶有兴趣的案例故事、有图有真相的揭秘，也必然存在挂一漏万、疏忽不足之处，恳请大家批评指正！我的邮箱是：fude139@。
李庆丰
(1) PESTEL分析又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，可以分为六大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
(2) 7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）和共同的价值观（Sharedvalues）。
(3) SWOT分析是基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）、外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列带有一定决策性的结论。
