重点提示
※ 为何“战略是什么”仍然是一个千古难题？
※ 你所在企业是否有战略规划，如何制订战略规划？
※ 你对图6-2-1所示的“综合方案”有何改进建议？
南极点处在南纬90度的地方，是地球的最南端。探险者从南纬82度开始，到了南极点还要顺利返回，这是一段2200多千米的路程。100多年前，有两个竞争团队做好了向南极点冲刺的准备，一个是来自挪威的阿蒙森团队，另一个是来自英国的斯科特团队。他们都想率先到达南极点，完成首次到达南极点的壮举。
这是一个有趣的比较，阿蒙森团队共有5个人；斯科特团队17个人。凭感觉，你猜谁最后赢了？
这两支团队的出发时间差不多。1911年10月初，他们都在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。最终结果却是这样的：阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月14日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗；而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数还更多一些，可是他们晚到了一个多月。这意味着什么？没有人会记住第二名，大家只记得第一名。
故事并没有这么简单！他们不仅要到南极点，而且要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回到原来的基地。斯科特团队晚到了，不仅没有获得荣誉，而且更糟糕的是，错过了返程的最佳时间段，途中遭遇到了恶劣的天气。最后，他们没有一个人生还，全军覆没。
事后有人专门研究了这两支探险队的日志，从中发现了显著的区别。虽然阿蒙森团队人少，但是准备得非常充分：多达3吨的物资，50多条爱斯基摩犬的雪橇队，4支体温计，路途中设立大量标志等。斯科特团队的人数是对方三倍多，但是只准备了1吨的物资，还有一些马匹及雪地摩托等不仅用不上还带来行军负担的东西。
1吨物资够吗？如果他们在探险过程中不犯任何错的话，可能刚好够。而阿蒙森团队准备了3吨的物资，有一个极大的冗余量。他们充分预想到南极探险将面对环境恶劣、境况复杂、路径有变等各种挑战，所以做好了充足的准备。
此外，阿蒙森团队努力做到不论天气好坏，每天坚持前进30千米。在一个极限环境里面，他们能做到更好，可持续性更强。相反，从斯科特团队的日志来看，这是一个有些随心所欲的团队，天气很好就多走一些路，当天气不好时，他们就睡在帐篷里，多吃点东西，诅咒恶劣的天气……
（参考资料：柯林斯，《选择卓越》）
比较普遍的说法，战略就是一种计划，计划决定成败。上文中的阿蒙森探险队，无论是出发前做好充分准备，还是探险途中每天坚持前进30千米，都属于制订与执行计划的优秀表现。
相比于探险等单项活动，经营企业涉及的变量很多，所以企业战略很难求出可行解。如果我们仔细研究阿蒙森探险队的成功，也远不只有“计划做得好”这一单独因素。战略不仅是一种计划！明茨伯格在书籍《战略历程：纵览战略管理学派》中说，我们对企业战略的认识就如同盲人摸象，每个人只是抓住了战略形成的某一方面：设计学派认为，战略是设计；计划学派认为，战略是计划；定位学派认为，战略是定位；企业家学派认为，战略是看法；认识学派认为，战略是认识；学习学派认为，战略是学习；权力学派认为，战略是权力协商；文化学派认为，战略是集体思维；环境学派认为，战略是环境适应。这些认识对不对呢？从每个学派的局部来看，这些认识都是对的。正如大象的身体、牙齿、鼻子、膝盖、耳朵、尾巴都是不可缺少的一样，所有这些学派所考虑的问题对于企业战略都是不可缺少的。但是，所有这些学派都不是企业战略的整体。
