重点提示
※ 通过SWOT分析为企业定战略，有哪些优缺点？
※ 调查分析的作用是什么？
※ 为什么采用计划方法指导调查分析的成果形成？
企业现状到未来的战略目标与愿景之间，有一条“鸿沟”，战略路径好比在它们之间架上一座桥梁，见图6-3-1。战略路径怎么走，需要一个指导方案，而指导方案以调查分析为基础。它们共同构成企业的战略规划。
图6-3-1 调查分析与指导方案的作用示意图 图表来源：李庆丰，“新竞争战略理论”
战略不是每天要做的经营活动，通常一年一次调研与讨论，制订或修订一下企业的战略规划。所以，可以将战略规划看成是一个工程项目。作为一个工程项目，就要有开始、有过程、有成果。
一些战略教科书前三章的内容通常是“愿景/使命/价值观、外部环境分析、内部环境分析”，占用篇幅很多，并且它们与教科书后面的内容也没有什么连接关系。这样的安排也许是历史传承或约定俗成，从它们开始能够制定企业战略吗？也许为了教学，它们仅是一些应知应会的知识点。
后来看到一本书对此进行补充说明，外部环境分析就是为了发现外部的机会和威胁，简单说就是“找风口”“躲陷阱”；内部环境分析就是为了找到内部的优势与劣势，通俗地说就是发现自己的“长板与短板”。两者一结合就是SWOT分析，然后为企业“定战略”，即从增长型战略、多元化战略、扭转型战略、防御型战略中选择其一。但是，除了多元化战略之外，战略教科书后面的部分并不具体阐述这些“定战略”的内容。
环境不确定性在增加，竞争越来越激烈，企业经营越来越复杂。如果还在依靠20世纪80年代初提出的SWOT分析工具为企业定战略，这也太简单粗暴了！因此，现在“好战略”凤毛麟角，“坏战略”比比皆是。
20世纪60年代，由于第二次世界大战后经济大繁荣，当时美国大公司的经济效益普遍非常好，并且还没有什么国外企业竞争。像公司战略及战略管理的一代宗师安索夫所服务的洛克希德公司主要研发、生产航空军工产品。这些企业的主营业务非常赚钱，公司战略部的主要工作就是发现外部环境机遇与风险，结合企业内部优势与不足，制定一体化扩张、多元化经营、兼并收购、跨国化发展战略，追求母公司与子公司之间的“母合优势”。到1970年，超过94%的美国500强企业都在积极进行多元化经营。
可以说，后来的战略教科书就是依据那个年代那些美国大公司的战略实践编写的，除了内容越来越庞杂以外，至今没有什么本质变化。这些教科书的前三章内容一般是“愿景/使命/价值观、外部环境分析、内部环境分析”，后续各章的主要内容通常为前后一体化战略、各类多元化战略、全球市场战略、兼并收购战略等，见图6-1-1。广义上说，这些都是与多元化相关的战略。这样的结构安排，就是通过SWOT分析为企业制定多元化战略的非常典型的做法！
如今，多元化失败案例比比皆是，大企业都在回归核心、有机扩张。如果占企业总数95%以上的中小企业，还要参照那些战略教科书范式制定战略，那不是自取灭亡吗？
正如本书各章所阐述的那样，新竞争战略给出了企业制定战略的新范式。不论大小企业，都应该以专一化经营为主，谨慎实施多元化。概括来说，新竞争战略含有这样一个紧密连接企业经营的战略逻辑过程：企业生命体（企业产品、T型商业模式、企业赢利系统）沿企业生命周期战略路径进化与成长，通过实现创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品，让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，实现企业战略目标和愿景。
